干得漂亮读书笔记（二），本篇从第六讲开始。
第六讲 领导不听我的汇报方案，怎么办？
场景：如何汇报工作
很多上级是通过汇报来考核的。微软向总部 CEO 汇报工作，鲍尔默会通过汇报看员工是不是真的懂业务。采取的手段是增加汇报压力，挑战思路和心态。汇报之前会预定好酒吧，汇报顺利就去喝酒。
场景：上级听不进汇报
把最想要强调的放在前面，采用的方法和工具是，信息增量法。
信息增量法。一是挑战；二是有益的尝试；三是对齐行动。
第一步，汇报的时候，记得说一下没有进展或者进展会慢的原因。其中，进度卡在那里，难点在哪。
第二步，讲有益尝试。针对目前的项目，做了三点有益尝试，一是；二是；三是。
场景：应对方案被推翻
换言之，汇报的时候，被领导说“完全理解错了！”这种情况，推荐使用“预演法”。即养成“边确认、边汇报、边干活、边优化”的工作习惯，避免做无用功。举个例子，针对发言稿，通常有两种方式，一是，字斟句酌，用几百字写个完美开头；二是同样几百字，稿件框架已经出来了，各部分要点要放整齐了。对比，分出谁好谁坏。
（1）汇报报告，再依据领导意思修改；
（2）框架粗糙，逻辑自洽。
但是这些都能交付，配上话术“领导，您昨天布置的这个任务，我先拉了一个很粗糙的框架出来。您别笑话我主要是有几个点把握不好，分别是一、二、三。您能不能给我指点指点，我看看怎么继续往下推进。”
第一阶段是你接过任务之后，那就先跟领导对一对目标“领导，我捋了一下，这次活动咱是不是有一、二……这几个目标?这些目标里面，您觉得优先确保哪个呀？”
第二阶段，带着这场活动大致策划思路，再找领导碰一碰：“上次您定了这场活动的优先级，我回去认真调研了一下，觉得如果围绕这个优先级的话，我们没有必要花那么多预算；只要在场地和嘉宾接待方面做出一些亮点就可以，像这样 …… 您给我指点指点，有没有顾此失彼？”不管对方同不同意你的思路，都会提意见。再顺着提意见或者采纳意见。
确定目标之后，再确认活动亮点和预算。之后，“怎样才能做得更好？怎么能抓得更细？怎么能防控风险？”阶段确认智慧化，汇报还可以继续。有些部分的内容，例如视觉相关，是否可以出一组效果图？有预演结果能推进进度。每个阶段让负责人掌握更多信息。
场景：工作进展不顺利，是否需要汇报？
ShoelessCai 评注，这类事情也是犯了很多错误的。解决方法，用预演法帮助负责人评估负面效果，例如，“下周要沟通的文档，现在有个风险。错误地估计了复盘各项难度，因为有一些工种我并不熟悉。到目前为止，我只写了三分之一，很难按进度完成了。我准备了一个方案：先把最重要的核心的数据分析做好，把整体的框架搭好。明天约您的时间，请您给我提提意见。周六我一定把它赶出来，周六晚上给到您。您看这个补救方案行不行？”在项目进展不顺利时，你还是选择跟领导同步潜在的风险，这其实是一个员工有担当、不怕事儿的表现。
场景：怎么让领导记住我？
怎么让领导记住工作成果呢？例如直播间，通常注意到主播，但是一场直播是一整个团队的工作。让领导印象深刻的汇报：“领导，认谢谢您对我们大家伙儿的鼓励。正好，借这个机会，针对这次直播主要的变化和进步，我们总结了一些经验教训跟您简单汇报一下。”ShoelessCai 评注，关注进步，做好总结。这样汇报，更容易让领导打起精神 —— 变化和进步在哪里呢？
“之前我们一场直播如：也就几百人，今天我们的在线人数很高，一直稳定在1000人左右。我们分析了一下，发现可能是因为这个变化，我们把这次预热海报上的二维码放大了，同时突出了玩法，扫码进直播间有礼物。下次直播我们是不是重复这个做法，看它是不是真的有效？”边说边比对，还真发现不一样。关键是比对法。
方法和工具：比对法。展开就是找参考、说经验、问看法
找参考。“我发现这次工作的结果和上一次相比有哪些不一样 …… ”提到 1-2 显著变化，让领导看到自己的努力。
说经验。“这场数据有增长，我通过分析，发现关键是因为我们做了一件 XX 事。”、“放大了二维码”、“我们这次提前两天发了直播预告”、“我们这次准备充分了”、“我们这次投入度更高”
问看法。“接下来我们还想试试 ……您看行不行？”
注意到，要关注成功的动作是可以被模仿的。对比法的“三句式”清晰简单，能否真正把它们找准。
场景：怎么找的汇报亮点？
顾名思义，就是值得汇报的部分。总结为“多快好省”。多，即明显的增加。快，速度、效率的正面变化。好，将收集到的好评和领导提一提，“活动散场之后，我听到 XX 嘉宾夸咱们呢。他说这一次我们的活动在 XX 繁忙做得特别好，以前我们从来没有在这方面收到过好评。我想这是因为我们这次做了几件事 …… ”省，控制成本。
章节总结：汇报一定要第一时间。第一时间和领导同步，这次工作的变化和进步。用比对法证实。出状况，第一时间补救，带着解决方案向领导请教，让领导有风险预判。预演法。第一时间汇报正常进度，先说挑战，再说有益尝试。让领导对你的工作心中有数。信息增量法。
第七讲 催办：怎么催办，避免因别人拖延而耽误进度
场景：你着急着，但是对方在忙别的。
不妨先看看有效果的催办长什么样：“王姐，我想问问给xx公司的付款申请现在进行到哪个阶段了?这位客户特别较真，签完合同一天拿不到钱就一天不踏实，天天问我什么时候款能到。要是您今天能帮我把付款流程走完，那可真是帮我大忙了。或者实在不方便，您能不能告诉我一个大概的时间，我再去和客户沟通。知道什么时间能拿到这笔钱，客户心里就踏实了。” —— 事儿办不了，要给个评估结果。
虽然财务流程不是你能决定的，但是你得表达是你和客户沟通的，你有责任去做好这个进程的更新。因此要财务这边的确切时间回复。这样使得沟通完没什么心理压力。
方法和工具：包装法。
怎么用包装法沟通呢？将“要求”包装成“求助”。包装的更深层次含义，目标、好处、行动。首先，目标感即就事论事，不掺杂情绪化，例如，“到什么阶段了”。其次，让对方知道帮你解决问题是有好处的。好处的含义，即客户会感谢 TA，领导会认可 TA，大家能看到他的实力，部门的指标能早点完成。再直接点，就是这件事办完，可以早点下班，有更多自己的时间。
我们知道，销售想干得好，光靠自己在前方打仗不够，还要仰仗团队在后方的支持。否则，好不容易谈下一个客户，财务部拖几天、法务部拖几天、市场部再拖几天，客户就给拖没了。解决方法其实在销售这里，或者主动权在销售这里。每次出差，必然带回特产给到支持部门，“我刚从浙江回来，见了 xx 客户，带了一些他推荐的芡实糕，是他们当地的特产，快尝尝。这次我们跟这个客户的合作特别顺利，多亏有你们神助攻。”这个销售大拿这么说，就是在告诉支持部门:他跟外部客户能有好的互动，离不开内部团队的支持。这次签下大单，功劳簿上必须有支持部门。
行动方面，要简单到催办人员立即去做。在“争取资源”那一关讲过了:事儿越小，对方启动的心理成本就越低。这里的大行动是请别人帮你改文章；小行动是请对方提供他之前写过的类似主题的文章，让你借鉴他的模板和结构。
包装法 = 明确目标 + 亮明好处 + 要求行动
话术“负面清单”：
边界不清：“领导催我催得急，你得帮我改一下”
推卸责任：比如“这件事只有你能做，所以你必须做”
大事小说：比如“这件事很简单，你现在开始弄，马上能弄完”
随意派活：比如“现在有个xx事儿，你要xx时间交给我”
夸大后果：比如“要是这个问题没解决，我们都得完蛋”
场景：关键人迟迟不作决策
事情快落实了，结果关键拍板的人迟迟不做决策。像这种情况，很可能是他有什么顾虑没告诉你。这个时候立刻反应，或者“围追堵截”，效果肯定不好。多数情况都要被搪塞、推迟。
决策成本检查清单，包括 时间成本、沟通成本、精力成本、等等。时间成本，包括本来只要花 10 分钟的操作，现在要花半小时学习。沟通成本顾名思义。精力成本，即原本员工工作量饱和情况下，还要来学习操作系统的操作。像这类问题，未必要知道决策者怎么思考问题的，这个时候，这部分工作可以通过清单法来把工作完成。在和决策者沟通的时候，针对自己预想的情形，例如，时间成本、沟通成本、精力成本，提出方案。比如，明确投入新系统的第一个月，组织两次培训；明确会密切关注大家的使用情况；明确向决策人要意见。
决策成本清单：
（1）时间成本：做这件事，对方需要花费的最多时间和最少时间分别是多少？
（2）沟通成本：做这件事，对方需要跟哪些人达成共识？
（3）精力成本：做这件事，对方需要额外付出多少精力？
（4）切换成本：做这件事，对方需要配合你做切换，这会带来多大的损失或者成本？
（5）协调成本：做这件事，对方需要协调多少关系，协调这些关系的复杂性如何？
（6）人情成本：做这件事，对方是否会搭上自己的信用，并且欠下人情？
（7）机会成本：做这件事，对方要放弃 哪些可能带来更高收益的机会？
催办人员要注意，时刻将对话引入和对方同一条战线。沟通的时候，明确截止日期，明确下次沟通时间。
场景：虽然催办人员很着急，但是对方做不出，怎么办？
做法一，每隔一段时间催办。“好了没有”。
做法二，分割工序，将交付点提前。
记住，职场大多数都是负面压力。因此，催办要表达理解 TA 的难处。
方法和工具：助推法
表达时候按照三步走：理解、选择、表态。
理解，即了解处境，“活儿不容易”。选择，给到对方选项，看看能不能帮到对方。表态，“如果有我能帮到他的地方一定告诉我，哪怕让我买个盒饭也行。”让对方收到你的善意。
外行帮忙清单：
接手：“哪些步骤是机械重复的，我来做。”
跑动：“你还要找谁了解情况，我替你去问”
讨论：“哪里不清楚，我们先沟通一下”
参考：“我先找找相关资料，生成一个 Demo”
陪伴：“我就在旁边干活，有什么事你喊我”
助推法两大法宝：当面说、马上做。
相较于线上沟通，不如直接走到工位旁边。想要做什么，马上去做。
场景：对接多人，怎么保证每个人都安全交付？
这类情形，要在事件暴露出来之前出手。方式一，发起非正式沟通，对于他们的影响程度，做到心中有数。平时遇到一定要提及。如果对方说“最近特别忙，有个客户临时加需求”心理就要预警，关注你负责的项目有没有被耽误。“肯定很辛苦吧。咱们那个项目有没有被耽误。”或者提供经验“之前与这个客户对接过，他对细节要求特别高，经常会给我们挑刺。我们研究了他的几个设计偏好，你看看对你有帮助吗”。或者，主动告诉对方的责任“没事的，兄弟不用自己扛。”
表头：（1）对接人 （2）本周是否沟通 （3）进度是否需要预警 （4）备注
场景：对方的交付不符合要求
这时候要是接受工作的人着急，交付的人更加着急。交代清楚报告的目的，“这份报告不是汇报而是存档的”，再交代要求“经理提出几点要求，分别是 ……”
方法及工具：重启法
包括揽责任、说标准、对计划。
揽责任：“抱歉，出现这个问题，一定是我一开始没说清楚。”
说标准：“其实，这件事为了实现 XX 目标，因此它有几个标准，分别是……我们设定这几个标准的原因是 …… ”什么叫做表述清楚。“这次我们需要一个时长一分钟的视频，因为我们要在年会开场时播放它。时间一长，大家的注意力就抓不住了，年会后面的进度也会耽误。所以，只有一分钟，我们要可丁可卯地剪一分钟。”
对计划：“我考虑得可能不是很全面，所以我想听听你的想法。咱们一块儿定下来，为了赶上这个进度，接下来该怎么做。”
（1）接到的任务是什么，这个任务要解决什么问题？
（2）对方需要配合完成任务的哪个部分，这部分工作的硬性要求是什么？
（3）对方需要做的第一步是什么，需要注意什么？
（4）完成第一步以后，对方需要做什么，需要注意什么？
（5）对方交付工作成果时，需要从哪些方面进行核查？
催办关键词：尊重。催办会办事儿的，都是知道对方的困难点，为对方 扫除障碍，把人还原成人。
第八关 主动防守：怎么和自己不喜欢的人共事？
主要是你根别人有矛盾冲突的时候，能不能做到不躲、不怂，卓有成效地解决问题。
修炼能力：“哪怕我和这个同事私人关系处得不好，我也能理性地跟他一起完成任务”。
场景：和同事闹别扭，影响工作了。
方法和工具：重建关系法
其实真的和同事闹别扭也是小事情，毕竟和同事相处只是日常工作。处理这类工作也很简单，你可以首先抛出橄榄枝，一方面有机会澄清之前的误会，不让对方把负面情绪带到新工作里；另一方面，能证明自己足够敞亮。愿意团结人。
这是和同事重建关系的第一步，理顺前因后果。接下来是公开工作信息，主动公开的信息有四点：一是场合；例如，邮件组，或者软件和线下同步。二是标准；说清楚自己的标准。三是时间；需求是什么，中途验收的节点，尽量事先锁死时间。四是配合方式。邮件以及抄送；开会前事先把材料送到位。
场景：同时推锅，怎样维护自己利益
第一，上级很不愿意处理下属之间的矛盾。第二，要是真的老是搬出救兵，这个时候会给人一种不独立印象，伤害职场形象。主动找对方，也就是你的同事。“接下来一段时间咱俩好好配合，一起把活干好。之前咱们合作的时候有些不顺的地方，这次我想先理顺一下，帮咱俩都提提效。我的建议主要是两点:第一，工作上有任何风险或者变动，咱们都在群里同步，方便相关同事了解进度;第二，咱们可以约定一个时间，到点在群里汇报进度。你看这样好不好？”
工具与方法：除了场合、标准、时间，配合方式之外，还要对齐“风险与变动”。
项目公示模板
（1）变动：目标变化、人员变动、分工变化。同步项目的一个变动是什么？根据变动产生的调整是什么？具体分工是？请各位知悉。
（2）风险：上级和客户提新需求、客户投诉、进度延误。同步项目风险是什么？经过讨论，解决方案是什么？具体分工是什么？请各位知悉。
如果有变动，养成好的习惯。“我把这次小会的纪要和分工同步到群里。”避免双方理解不一致造成损失。工作计划，主线工作，支持工作，待定。整理资料的话，可以分成理论、数据、案例。撰写项目方案，收集资料、拉提纲、开会讨论、整理方案。进度明明白白同步到群里，别人想推锅也推不了了。
场景：同事不配合怎么办？
划定边界法：第一步引入决议人。针对不配合的同事，引入有生杀大权的领导，做裁判。第二步，拉会议，在会议上对标指标，按节奏完成指标。第三，汇总数据和证据，向上求助。
这里第二步一些细节还蛮有用。运营的点击率不低于百分之几、私域宣传每天要触达多少人、技术要在什么时间完成什么量级的迭代、销售要贡献多少成单数。
汇报时候，可以明确哪个队员拖累团队节奏。
记账要点
（1）回头是岸。(a)主动沟通，发起合作；(b)主动向其请教信息、指标、数据，所有交流留痕。
（2）卧薪尝胆。(a)请领导作为会议决议人，共识项目组的核心指标；(b)把指标拆分到人头上，约定公开同步指标的频率；(c)带头公开自己的指标，同事公开后，主动统计当天指标的完成情况，总结成表格后在群内公布，并请相关同事确认；(d)对于没达标的同事，在工作群询问原因以及后续的补救措施。
（3）秋后算账。(a)汇总该同事所有指标，标记未达成标准的部分，旁边附上正常进度或行业平均水平的指标作为对比；(b)向领导求助，向他请教该如何处理此类问题。
场景：怎么与不配合的同事配合？
第九讲 平衡：怎么应对不同人派活，不做“夹心饼干”
沪公安联网 31011502019103