鉴于最近所思所感，自觉毕业于原来企业，应该没什么相互怨怼的，有什么不能当面讲清楚的呀？我反省了好几个月，当中还怀疑过前领导们是不是有妒忌的情绪。很多时候，吹风这件事，是很少会有人解释的。因此，希望前领导们拿出些风范、拿出“成熟感”。几经思索，打算写这篇文章介绍一些能够想到的 IDEA。

针对人力资源方面的工作。

画像。适合工作量不大、但同时可能比较开明、对人比较理解、比较有同情心的人。这类员工在单位不被重用的原因，大概率是不评估做事的后果。小事情不谨慎，大事情就落不到自己肩膀上。事实上，这类员工其实是培训的最佳人员。原因之一，无需站在业务一线，无需承担压力，与此同时，他们可能对部分员工有知遇之恩，算是元老级别的功勋；又懂人，又比较开明。

这类 TYPE，最好的方式是做培训。

举个例子，原来 X 分公司向总公司贡献人才 10 名，Y 分公司贡献人才 50 名，显然前者效率是非常低的。那这种情况怎么显示自己人力资源部门能耐强？几个关键，一是员工离职率降低，想办法让所有人才招聘进来的时候，对公司有所盼；二是增加贡献人才的人数。这一点不但不拦截住新人工作的动力，还能提升 X 分公司的声誉，和自己部门的绩效。

一方面，对员工来讲，上升通道不能有中梗阻；对公司来讲，分公司输送人才造血不足，拨给分公司的资源也会相对减少。X 分公司必须保证自己的业务能力是集团公司最好的，才能够有话语权。如果想自己定标准，视野也要足够高远。总结，用实力吸引人，用愿景留住人。

All in all，一方面增加自己的招聘能力，用 X 分公司的特点吸引人才来到你的分公司。另一方面，公司之间的博弈。X 分公司是公司集团里的苹果吗？如果自己不是所在行业或领域的苹果级别的公司，那么，很多时候，定位自己的服务职能，例如四大这类，快速为其他牛逼公司输送人才，这也是一种发展方法 —— 也能赚钱。因此，在整个集团公司内部，X 分公司是竞争还是合作，是需要好好思考的。

划重点：

（1）每年招聘的时候，凸显 X 分公司的特点；
（2）做好为公司集团输送人才的工作。用“人才毕业速度”拉动“人才进来速度”。这是个很简单的将心比心模型，年轻人看到从 X 分公司去公司集团好岗位的人多了，自然就填报 X 分公司了。