01 学生回馈帖

2016年的时候在斯坦福参加 3C 项目，由 WSGR 律师 Carol 举办，作为学生，也希望 3C 一直办下去。看着同学们回国之后都是西装革履的，我忽然想到了张天一，就是那篇凌晨4点在想什么的帖子。

身边的人都很厉害，我也得加油了不是？吴军老师说，友情会随着双方社会地位不对等而分崩离析。如果，我与研究生同学、本科生同学、银行同事、弈度同事、买单侠同事、甚至是做活动认识的同学之间的信任，因为他们认为我的能力差而降低对我的评级的话，那我只能说，我再努力努力。



今天的主题是 TAX & Strategy，原因是之前对比 DoorDash 和同类企业，例如 eBay 或者 Coupon 发现：DASH 收入 6.06B，EBITDA -652.00M；EBAY 收入 9.90B，EBITDA 2.93B；CPNG 20.33B，-361.85M。

总的看来，Operation Cost Efficiency EBAY > DASH > CPNG 。



最近，此前与 Janus Yuan （Deloitte Tax）沟通，获知Operation Cost 从 Tax Advisory 入手比较好。

02 全球最低企业税率

2021年4月，美国财政部长耶伦提出“全球最低企业税率”倡议，呼吁二十国集团（G20）经济体对全球公司施行最低税率以避免税率竞争，以防跨国公司从海外低税率制度中谋取好处。落实这一倡议有助于稳定各国政府税收，压降债务负担。

各方在2021年夏天能就此议题达成一致。综合来看实施“全球最低企业税率”对中国市场影响较小，部分采用离岸架构的跨国公司可能面临新的合规义务，香港税制和营商环境也会受到一定负面影响。

为应对全球经济数字化发展给国际税收政策带来的挑战以及与之相关的单边数字服务税、平衡税等问题，G20委托经合组织（OECD）启动税基侵蚀与利润转移（BEPS）行动计划研究，并在2015年发布第一阶段研究成果。

随后各国开始合作，在国际税收的管理问题上逐渐达成综合行动共识。2019年，OECD提出包含两大支柱方案的BEPS第二阶段倡议，其中第一支柱重新划分跨国企业全球剩余利润在各税收管辖区之间的征税权，第二支柱解决跨国公司将利润转移至低税或免税地来逃避税收的问题，也就是“全球最低企业税率”议题。在美国高调表态后，“全球最低企业税率”谈判有望加速推进（中银研究，2023）。

2019年提出两大支柱，规模以上的企业，接近或者已经需要缴纳补足税、转额定价，均会对企业报表产生较大影响。KPMG 观点，推行新政策缴纳补足税，并且借以本次机会，确定稳健的转额定价政策。其中过程有以下几个难点：

1. 补足税属于申报后调整，其工作量是巨大的;

2. 补足税属于依据新政策追溯调整，处理需非常谨慎，不然会有双重征税的风险;

3. 全球任意低于15%税率的企业，其收入满足标准的话，就要补足税（Top Up Tax）。这项政策对于企业会计利润核算，会大于税收本身影响。

关于“全球最低企业税率”，KPMG 的解决方案。

视频课 Court Judgement in Newfair Case 中提到，香港特区税务局与纳税人 Newfair 争议，法庭最终允许纳税人上诉。其中， Newfair 系在港注册一家会展公司，视频中提到两个关键点：（1）Newfair 是否在香港经营业务； （2）Newfair转手货物所赚取的利润是否源自香港业务。法院判决书写道，Newfair 并没有在香港经营业务，所得利润也非香港业务产生。这个关键点在于，征收利得税时，关键在于纳税主体的利润是否从在港经营业务中产生。

安永 “战略成本转型”。

麦麸（麦肯锡）最近组建了 CPA 专业团队，即 Corporate Performance Analytics 。

03 战略制定法五大要素

这篇文章摘自贝恩咨询，由 贝恩公司全球合伙人Michael Mankins、贝恩公司全球合伙人Mark Gottfredson 合著，2022年10月对外发布。

第一，设定极端但合理的情景

通常，突破性洞见来源于考察极端但合理的情景。这项分析针对大量可能的结果，目的不是了解最有可能发生的结果，而是寻找新的不同的竞争和取胜方法，考虑到有太多可能的结果，并揭示在大多数情景下应该值得采取的“无悔”行动。

密歇根最大的电力及天然气公用事业公司CMS能源(CMS Energy)，十年前公司领导者意识到，公司业务基础正在变化：新的生产和输送技术，煤、天然气与核能等能源需要的关键性输入的供应和成本变化，以及在地方和全美范围内影响用电需求的市场条件演化。在这样的不确定环境下，CMS要决定在何时进行哪项战略投资。

以往公司制定投资机会，要仔细考察未来的煤和天然气价格，并与监管者讨论，预测未来利率作为参考。当时，CMS选择了不同的模式。领导者建立了四种极端但合理的情景：

• 解除管制（设想州际电力市场几乎完全放开管制）


• 取消中心辐射结构（设想跨州际电力的点对点传输）


• 脱碳（设想环境法规将迅速增加）


• 天然气充足（基于美国市场可以从新来源获得低成本天然气的可能性）

这些情景不太可能实际发生，而是代表着公司可能面对的局面，每一种都会对CMS的核心业务产生截然不同的影响。

高管团队分析公司在这四种情景下的处境，确定了几项不会后悔的措施，比如对CMS资产负债表进行去杠杆化，改善客户支持，协助管理监管风险，并设法减少燃料和外购能源成本。这些举措在四种情景下都很有价值。

领导者还看到了在天然气可及性和成本与脱碳化压力之间把握平衡、重新配置公司能源生产组合的潜力。同样重要的是，CMS发现渐进式增加产能的传统策略在四种情景下都有风险：让公司容易受到监管者和竞争对手的攻击，且落后于电力市场的潜在变化。事实上，这时候并没有人预测到2014年天然气价格会暴跌67%左右，然而这种事情的确发生了。CMS能源因此在2015年至2022年间跻身公用事业公司股东回报前十的行列。

第二，战略决策中的对冲选项

若干年前，迪士尼的领导者意识到流媒体在威胁传统的有线电视和卫星电视服务。2017年8月，迪士尼宣布收购直接面向消费者提供流媒体技术的 BAMTech 多数股权。迪士尼的 15.8 亿美元投资，在当时引起轰动，投资者怀疑公司为何重金投入一个相对较小的平台（美国职业棒球大联盟的一个分支）。两年后，即2019年，就推出Disney+流媒体平台。

值得注意的是，投资BAMTech四个月后，迪士尼启动了对21世纪福克斯的收购。最初这713亿美元看起来像是尝试对传统广播媒体平台双倍下注，实际上是一种对冲，迪土尼借此获得福克斯庞大的电影库一无论长期而言得以存活是哪一种模式，这个资源库都很有价值。

迪士尼对战略对冲和选项的投资，让公司遥遥领先于其他没那么有先见之明的竞争对手，2017年至2020年间市值翻了一倍。其他组织纷纷效仿迪士尼的先例，作为自己长期战略的一部分。

一定要注意，投资战略对冲和选项，并不是到处下注。如果试图以这种方式减轻风险，几乎不可能获得很大的成功（毕竟我们很少见到以相对较小的投资获得市场领先地位的例子），而且多笔小的损失加起来也数额不菲。更糟糕的是，兼顾多个相互冲突的赌注，会稀释领导者的注意力，浪费宝贵的时间和稀缺的人才，进一步加剧损害。

第三，锁定投资之前先试验

亚马逊创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)将试验视为创新的关键。

亚马逊的很多实验推动了利润丰厚的新业务，如 Marketplace、亚马逊网络服务(AWS)和亚马逊高级会员(Prime)。其他表现欠佳的试验项目都被迅速终止。例如，多人游戏领域的项目Crucible，与摩根大通、伯克希尔哈撒韦合作的医疗健康业务 Haven，还有类似 Instagram 的购物平台 Spark 。这些项目虽然没有成功，也带来了重要的经验，帮助贝索斯及其团队在将来进行更成功的投资。

这种尝试和学习的文化让亚马逊成为世界上最具创新性、最有价值的公司之一。

第四，找到触发点、信号指标和衡量标准

在赢家能够获得未来大部分利润的领域，领先于竞争对手会有巨大的优势。比如优步(Uber)和Lyft，优步开始提供拼车服务的时机只比Lyft早了18个月，这点先机让优步得以建立可观的优势，获得了拼车市场70%的份额，Lyft自此一直被限制在30%的市场。即使是先行者优势少得多的市场，把握行动时机也很重要。所以，领先企业会找到相应的触发点、信号指标和衡量标准，赶在竞争对手之前察觉变化，充分发挥战略灵活性。

第五，提供规范的监督

总部设在瑞士和瑞典的利乐(TetraPak)，是一家市值110亿欧元的食品包装及加工公司，就有这样的绩效评估体系。领导者为公司制定战略时考虑了四种情景，从迅速实现绿色发展到强力推动廉价商品。公司每季度追踪42个指标，包括一些先行指标如关键地区法律规定必须回收的包装数量、通过环保包装实现的价格增长百分比、食品饮料领域开展电商业务的商家比例，以及食品饮料零售商的平均经营利润。

贝恩这篇战略整理得信息量挺大的，欢迎小伙伴点击阅读《动荡年代战略制定新法》。