2023年5月13日、14日，阅读《华为真相》笔记摘抄。

01 摘抄笔记（一）

让员工从心底觉得自己从事的是一项崇高的事业。

强调“基层经验”，反对“哗众取宠”。

要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决问题的办法，踏踏实实地去做，不要哗众取宠。

竞争意识，危机意识，让员工真真切切地知道。

人最难的是接受自己。

提高自己，帮助别人。

要承受得起做好事反受委屈。

其实一个人的命运，就掌握在自己手上。

希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人一丝不苟的精神。

新产品、技术的生命周期，越来越短 …… 外延的基础，是内涵做实。

人只有靠自己进步。

亚洲企业国际化本来就很难，关注核心竞争力。

以信息化带动工业化。

华为没有成功，只是在成长。

不能共同进步的，这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

不前进必然死路一条。

华为，自愿离职计划，自愿降薪计划。

华为如何过冬？一是加强客户关系。二是重视现金流。三是广泛建立同盟军。四是大力拓展海外市场。

经济困难时期，用户不选产品，选公司。

压强原则，工作面有多大？

搞好普遍客户关系。

过冬的棉袄是现金流，重视现金流，现金流由销售额带来。

改进中不断让能量有控制地释放出来，通过社会小震，不断优化自己，不断释放能量，就不会形成大震。

华为 1993 年在美国设立芯片研究所。成本由 200美元，变为 10美元单价。

向美国人民学习创新机制、创新精神。

“像当年搞两弹一星那样拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来……”

低价产品进入，会削减市场的平均价格。

外交的基础、先导是经济。

客观规律是不随人的意志而转移的。

解决供给问题要比解决需求问题简单得多。

毛泽东战略思想：

敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。

大步进退，诱敌深入，集中兵力，各个击破。

任正非：民主是产生在独裁基础上的，没有独裁，民主不可能生长，民主不可能在无政府状态下生成。

知本，就是不让雷锋吃亏。

周恩来，于文革时期：干部要实事求是，不是的不要乱承认。

事业部内部独立设立人力资源，耗费巨大的。

管理控制的最高目标，就是不控制， 也能达到目标。

我们决不让雷锋吃亏，奉献者的到合理回报。

向社会主流价值观靠拢。

02 摘抄笔记（二）

被任正非派去邀请人大教授设计营销人员评价体系和营销队伍建设的副总裁张建国，就在这次“运动”中被调任人力资源总监。孙亚芳不久即升任副总裁兼任市场部总裁，此前，孙亚芳是市场部副总裁。在艰苦条件下开拓市场，闯出一番天地的张建国经过多年的摸打滚爬，对所工作的领域有了深厚的感情，要一下子从熟悉的岗位上退下来，还真有点舍不得，心理上的压力很大。但是经过思想斗争，在小我服从大我观念的支持下，还是退了下来。此次事件中退换下来的干部，有相当一部分在新的岗位上继续创新，做出了更大的成就，得到了更大的升迁，但也有部分人后来离开了华为，张建国就属于后者。2000 年，张建国离开了他工作了 10 年的华为公司，去美国麻省理工大学学习人力资源管理回国后，在深圳成立了益华时代管理咨询有限公司。

任正非指出，提纲只强调了约束，没有解决动力问题。有规则，无动力，企业就会死水一潭；而有动力、无规则，企业内部又会形成布朗运动。

在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。

他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人……”

专家组在“价值创造”一条中是这样写的：“我们认为劳动尤其是创造性劳动创造了公司的全部价值。”但是，任正非的反馈很快就来了；“基本法应当把创造企业价值的几大要素分离出来，每种要素怎么一个分配机制要说清楚。”“在价值分配中，不但是劳动，还要考虑风险资本的足以，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把积累的贡献转成资本。”——关于《华为基本法》

任正非当即表示赞同：高科技企业初期使用知本的概念是很准确的。华为公司在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。

第二条 (员工) 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。

落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。 ——落后者应该做什么？

在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是健立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋年我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。 —— 员工激励

这就是任正非邀请人大教授的最初目的并不是起草基本法，也不是起草管理大纲，而是设计销售人员考核薪酬的原因。 随着“管理大纲”概念的产生，任正非的思维显然走向了另一个向 —— 管理理念，但这一变化并没有影响销售人员考核薪酬的设计作，而是按照管理大纲的思路，把它扩大到人力资源的范畴。基本法历时三年，到 1998 年 3 月定稿，人力资源体系是在 1999 年建立起来。可以说，《华为基本法》是华为管理的“道”，而人力资源管理则是开始“术”的探索。 —— 人力资源

接下来，公司又在此基础上展开了优秀素质推广活动。将先进典型所具备的特征推广到广大员工身上，从而迅速克隆优秀者。此前，很多优秀的员工，自己也并不清楚为什么能够做得好。公司有专门人员，分析优秀员工的行为特点，从中提炼出最核心的行为特征，以数字化模型制成标准。其他员工按照这些标准去学习提高。这种方法很奏效，很多平时业绩并不太好的员工，吸取了优秀员工的长处后，迅速提高。

财务代表根据市场代表提供的市场数据算账：需投入多少研发工程师、仪器设备成本、制造成本、物料成本、产品生命周期内销售额、利润等，形成一份商业计划书，最后由投资管理委员会（分产品线设立，共有9个），决定是否为该产品投资。

用户服务工程师以前对中研部意见最大，因为产品出了间题,客户就骂他们。推行IPD 后，在产品策划阶段，用服工程师非常“解气”，一提就是上百项维护性需求，研发人员目瞪口呆之余开始意识到，在产品设计时就考虑这些可维护需求，对提高产品未来的市场竞争力极有好处。

中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新。不愿从事姑燥无味、日复一日的枯燥工作，不愿接受流程和规章的约束，难以真正职业化地对待流程与质量。不能像尼姑面对青灯一样，冷静而严肃地面对流水线，每天重复数千次，次次一样的枯燥动作。没有自我批判，克服中国人的不良习气，我们怎么能把产品造到国际水平，甚至超过了同行。他们这种与自身斗争，使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法，为公司占有市场打下了良好基础、如果没有这种国际接轨的高质量，我们就不会生存到今天。

大家想想当时的情况，那时好像钢铁玩完了，汽车玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才赚钱，触网即“发”，无“网”不胜。所有的上市公司，不管是卖鸡蛋的还是卖鸭蛋的，只要有一个.com，几百亿、几千亿就圈造来了。我当时就认为这是极不正常的，道理很简单，也很朴素: 人们不能吃信息,穿信息，住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了，然后人们就富裕起来了，怎么可能?因此，在新经济理论虚拟财富的推动下，人们非理智的 追捧，制造了整个世界对网络企业的大泡沫。

就军事理论一般原则而言，是以多胜少。但是，在发动“三大战役”之后，毛泽东指挥的战役，都是“以少胜多”，这在毛泽东军事论中通俗地表述为“以一当十”。这是就战略上而言的，是对整个战争整个敌我对比而言的，是为敌强我弱敌众我寡的条件所决定的。战争指导者不能超越客观物质基础的许可范围去期求胜利，但应当而且必须在物质条件许可的范围内能动地夺取胜利。但是，敌对双方诸因素的相百对立、依存和在一定条件下的转化，构成战争矛盾运动的内容和过程推动战局的发展，决定战争的结局。这种对立、依存和转化，在战争过程中表现为双方客观物质基础与自觉能动性的综合竞赛，表现为力量对比的消长变化。物质基础薄弱的一方充分发挥人的能动性，能够弥补物质条件的不足，力量对比可以发生由弱到强的转化。实现这种转化，就可以在局部造成我强敌弱我众敌寡的条件，形成“以十当一”局面，取得战役战斗的胜利。

毛泽东在《矛盾论》中说:“所以，生命也是存在于物体和过程本身中的不断地自行产生并自行解决的矛盾;这一矛盾一停止，生命亦即停止，于是死就来到。”这个矛盾运动就是平衡与打破平衡的矛盾运动“所谓平衡，就是矛盾的暂时的相对的统一。过了一年，就整个来说,这种平衡就被矛盾 的斗争所打破了，这种统一就变化了，平衡成为不平衡，统一成为不统一，又需要作第二年的平衡和统一。要采取积极平衡的方针，发挥人的主观能动性，解决不平衡的问题。”矛盾不断出现，又不断解决，就是事物发展的辩证规律。

03 致新员工书

笔记的最后，分享任正非老先生于 1994 年书写的《致新员工书》。