发表时间：2025.06.26     作者：Jingyi     来源：ShoelessCai     阅读：16

粉丝系列 | 干得漂亮读书笔记（三）

这是第九关和第十关，职场 10 大关卡，过了几关呢？

第九关 平衡：怎么应对不同的人派活？

错误应对：“我在忙我直属领导布置的任务，你的活我接不了。”分析，这问题的关键，在于自己如何 管理任务，通常，任务来自非直属领导、同事、客户额外安排的。

场景：非直属领导派任务

非直属领导和直属领导派活冲突了。注意，直属领导是打分绩效的，但是非直属领导也不容得罪。

统一战线法：第一步，态度积极地回应。“收到。我马上回去排一下手里的工作，稍后给到您回复。” 第二步，同步直属领导，上请教。和非直属上级沟通的事情，一定要同步给到直属领导。如果直属领导 认为应该拒绝非直属领导，话术“您觉得是您去回复，还是我去回复更合适？”

统一战线法之不能说

（1）对不起，工作已经饱和了，不能帮。
（2）不好意思，这个工作不在我的职责范围内。
（3）抱歉，我手里有个优先级别特别高的事情需要在今天完成，这活儿我干不了。
（4）好的领导，我先跟 XXX（直属领导）说一声，您等我消息。

统一战线法之可以说

（1）收到，我现在回去整理一下手里的工作，稍后跟您同步。
（2）收到，稍等一下，我把手头的工作收收尾，然后马上找您询问具体信息。
（3）收到，我回去马上排一下工作的优先级，跟您及时同步。
（4）好的，我想请问一下这个任务的标准和交付时间，我安排一下后续的工作日程，再跟您同步信息。

场景：谁都能提意见，怎么办？

做工作过程中“众声喧哗”，越是觉得领导要求繁杂，成就感低的时候，越是要积极主动，责任总归是 自己的。毕竟，提意见的人不会帮你承担责任。比较简单的做法，搬出大领导的话压倒其他人。但是可 能遭到大家的爱理不理。这时候要主动构建环境，把事情讲明白。

方法与工具：场域法

第一步，特定公开场域收集意见。这里“特定、公开”很重要。一是拉个会议，找到所有 Stakeholder ；二是拉个项目群，平时在群里讨论工作。关键，场域是特定的、公开的。类似于接茬话、总结，可以 放到一个场域。三是从一把手开始发言。方案拿出来要确定再见面的时间，再见面讨论的内容。懂得合 适的时候收拢，总结做会议纪要以及约时间。记住，谁是节奏大师，谁就有领导力。

第二步，特定、公开场域推进新方案。反复确认和准备，可能是持久战，再和大家同步新方案。约个 20 分钟，汇报一下。场域法就是重复这两个步骤。

场景：客户安排额外的工作

客户希望你在非工作时间为他们工作，用以下话术：“王总，我理解您的意思是希望我们周六、周日也 能像工作日一样，给您提供人员上的支持和技术上的帮助。完全明白，我现在就把您的想法上报给我的 领导，内部讨论一下，怎么提供支持能更好地配合您的工作。您稍等，24 小时之内我给您一个答复，好 吗？”

向领导汇报（1）王总提出要求；（2）就此事做了分析；（3）可能产生 XX 成本；（4）可能有 XX 风 险。（5）你觉得怎么回复比较合适？

回复法

一是领导做决定，方案讲利弊。客户要求额外的活儿，比起自己拍板，更好的做法是让领导决断。因为 ，为客户完成额外任务，未必带来额外的情绪价值。正确的做法是，梳理好事情和数据，给出选择的结 果。“领导，我向您汇报一件事。有个客户提了一个新需求，需要我们做 XX。我快速分析了他的需求， 我们如果同意去做，接下来要 …… 如果不同意去做，可能会 …… 在这两种情况下，您觉得我们怎么 处理比较好？”

自己有主意的，已经回复的内容，发回给到领导让其确认“看看合适不合适”。撬动上级出面，“我提 前帮您把材料、回复的话术整理好。您只要出个面、露个脸就可以，其他事情我来解决。”你和领导的 关系，也会因这次沟通而变得更加紧密。

场景：不想帮客户收拾烂摊子，又怕影响合作

解药，别光想着往自己身上背，该求助求助，该请教请教。因没拿两份钱，千万别打两份工。你来做 99% 的工作，最后让领导出面帮助你拒绝客户，并做好相应的解释。关键，我们是为了单位才对接客户 ，而不是为了客户才留在单位，我们服单位才是坐在一头的。明确自己的职场站位，客户提出额外要求 时候及时汇报，让领导知道完整的情况。

不同需求方，自己越要主动。在单纯和透明的环境里工作。第一时间和直属上级沟通。如果需求方不断 更新需求，那么定时间、定环境地统一搜集信息。

第十关 轮岗：怎么积极轮岗才能证明能力？

轮岗其实是优秀员工的奖励，事实上，轮岗反而影响绩效。但是，30% 的人还是能够利用好轮岗这个机 会，适应周期短，进入状态快，还能带足资源。

场景：领导突然让你轮岗，怎么办？

应对轮岗一开始都是抗拒的。比较好的做法，找到领导和领导聊聊，把自己被派去新岗位的事情搞清楚 ，主要是原因搞清楚。例如，可能想培养你，或者纯粹救火。如果搞不清楚决策背景，稀里糊涂地答应 ，相信很难以在当时做出合理合适的决策。如何采取主动呢？

方法与工具：主动迎战法

第一，为自己争取时间，提高准备度。话术“领导，我知道这个轮岗机会特别难得，我一定得认真想想 ，您也容我跟家人商量一下。您看这样可以吗？明天我带着我对新岗位的问题和思考来向您汇报，也跟 您请教请教。”

第二个要领。“融入新部门很难”、“在新岗位绩效没那么好”底气来自哪里？例如，让老领导引荐， 助力你，帮你壮壮胆。双方领导都会表现认真，相互建立信任的概率就很高了。

其他方式

（1）请领导介绍新岗位的关键人物；
（2）请领导去新岗位看你，支持你未来的工作；
（3）请领导给你跨部门合作的机会。

主动请教，主动约定期会议。

场景：轮岗前，怎么交接好工作？

工作交接，即便交接完，很多麻烦会像回旋镖那样，回到你手里。

一个有用的规则：离开岗位之前，把活儿整理得比你之前干的时候更明白。

方法与工具：前后延伸法

前延伸：平常就是你应该有管理工作文档、工作关系意识，把这些工作放在前面；岗位要和哪些领导汇 报，和哪些客户联系；
后延伸：你要有扶持继任者上马，再送一程的精神，而不是交接完就一下子撒手。

工作关系清单

上级关系：赵总，直属领导，赵总更喜欢面谈；陈总，跨部门领导，陈总的会一般安排在上午。
平级关系：小李，部门同事，小李住得离公司近周末有急事可以问问他；小张，跨部门同事，小张每周 四下午和晚上有直播开会要避开这个时间。
客户关系：张总，大客户，张总每周只在北京待两天；王总，新建联客户，王总跟我们，有 4 小时时差 。

和客户沟通，记得带上一句“有什么问题找我”。举个例子，话术“张总，跟您这两年的合作特别愉快 ，我学到了很多东西，您也见证了我的成长。现在有个机会，我们单位让我去一个新岗位锻炼，未来肯 定还要请您多多指导。公司这次也是精挑细选，安排小王来负责跟您对接，这年轻人可比我优秀多了， 您有什么需求都可以跟小王说。而且我跟小王说好了，您这边的需求，如果他做不到，随时找我，一定 把您服务好。”。

针对继任者交接不过去。设置规则，让继任者先找领导。自己做好准备，判断必须出手的时候，再出手 。自己设置“碰面频率”。

工作交接问题清单

相关问题：（1）工作中有哪些常规会议、活动、报告？（2）工作中正在推进的问题有哪些，哪个优先 级比较高？（3）工作中哪些方面容易出现安全隐患和负面反馈？（4）哪些问题对方可能不知情，需要 重点说明？（5）哪些工作不易理解、不好上手？（6）哪些问题目前已经解决，但如果不及时检查，还 会再次出现？

场景：怎么交接，既利他，也利己？

第一，交接文档里准备一份流程文件。流程文件对于新手可是太重要了。第二，记得约时间再捋一遍。 这些事情需要捋一遍。在这个岗位干活的时候，有些什么资源？哪些持续有效，哪些要调整，和预算的 关系是怎样的？部门的日常工作，有哪些风险点？在交接的时候可以排雷。

场景：怎样和新领导建立联系？

这些 Info 事关小额贷款行业的，但是和做事、轮岗相关。



扎心的事实，轮岗是个很有效的方法，但是 70% 以上的轮岗者绩效下降了。

要和新领导做好充分沟通，意识到角色转换。这里书上提出案例：是汇报心得还是汇报方法。借调之后，是向老领导汇报还是向新领导汇报？

方法和工具：横向入职法

轮岗也是有横向的知识上的积累，重点做好两件事情。一是搞清楚岗位的“四梁八柱”。二是和新领导确定工作目标。

展开说，关于“四梁八柱”的要求。（1）一个月内熟悉业务；（2）找到利益相关者；（3）符合预期；（4）适应文化。关键人物和关键事件，一是要向新领导求助；二是发展其他部门的同事关系；三是沟通的时候，文档都附上操作步骤。

表 10-3 新岗位关键信息清单（关于“四梁八柱”内涵）

（1）在一个月内熟悉业务：一是公开信息收集。查询相关网站和分析报告，提前接触与新岗位相关的信息。二是内部信息收集。查询内部手册，了解部门整体情况。
（2）找到利益相关者。内部对接人，上级关系、平级关系。外部客户，价值客户、潜在客户、陌生客户的建联渠道。
（3）符合领导预期。你的主要工作内容和核心指标是什么？领导希望你来主导某个项目，还是先给同事打辅助？
（4）适应文化。领导的管理风格是什么样的？你跟其他同事的协作方式是什么样的？

第二件事情，主动和领导对标 KPI。

话术“领导，我希望能用一个月的时间完全适应这个新岗位的要求尽快为咱们部门做点贡献。这是我自己拟的一份工作规划。为了防止我犯错误，也让我正确理解咱们的目标，您能跟我说说，咱们部门今年的大目标是什么吗?还有这个季度您认为最重要的目标是什么呀?我是不是可以帮您分担一些？”

加入新部门的时候，你对整体目标的贡献值越高，越快进入这个新部门的核心圈子。通常，模板的主要内容包括，时间、阶段任务、所需资源、调整措施等。调整措施，指的是遇到意外情况的补救措施。确定汇报频次，每周、每月。记得及时和领导对齐计划。

工作规划模板

第一周，部门目标、个人目标，阶段任务、所需资源、调整措施；
第一个月，部门目标、个人目标，阶段任务，所需资源、调整措施；
第一个季度，部门目标、个人目标，阶段任务，所需资源、调整措施。

总结：轮岗一定要主动迎战。延伸责任区，交接好工作。搞清楚岗位的“四梁八柱”，明确规划，横向拓展职业。第二，和新领导沟通绩效。

至此，粉丝系列第三弹结束。

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