继续来码字吧。

在大组织里面的表现，这里就说一些可以改进的部分。

因为是事后诸葛亮的意见，所以大家可以作为一种锦囊。

01 组织作为一个整体反应慢，怎么办？

这类情况其实挺常见的，毕竟不可能所有人都加入顶级的企业。

一定会存在你的企业，决策慢了，市场被抢了，客户各种冷淡的。

这种时候，千万不能抱怨你的雇主没远见、反应慢、专业程度低。

其实，最简单的方式，就是灵活点，和客户聊天的过程中，抓住客户给到你的暗示。

比较有潜力的客户，必然是身边想要为他们服务的公司很多，此时，他们会以此作为筹码。例如，XX银行，他们帮我们做这个，做那个。

作为竞争对手，最笨的办法，就是积极地把这些活争取过来，以获得这位客户的部分份额。毕竟银行是冲指标的。

02 为什么作为一个小螺丝钉，也要有企业家精神？

笔者很诧异，自己的努力工作居然遭到周围人的怀疑。

那笔者就推导一下吧。

What if 我把精力放在办公室政治，而不是绩效考核的目标?

办公室政治看你怎么看待，笔者是这么处理办公室人际关系的。

笔者加入创业公司的时候，自觉和 CRO 是老乡，我的 Line Manager 很在意我们的谈话，每次向 CRO 汇报， Line Manager 必然会在门外来回踱步。我应该怎么理解这个行为呢？

笔者做出的选择是，罔顾 CRO 的意思，所有事情和 Line Manager 汇报。而且，任何新的想法，全部都整个部门发邮件 —— 俗称的汇报对象是 Line Manager，抄送相关人员，包括高管。

那么，如果我搞事情呢？

我梳理了几个点：

1. 刚加入团队，拿到手上任务的完成情况，没能说服几位高管，这样的话，很容易被贴个，事情做不好，只知道搞政治的标签。


2. 当时的任务是，一个礼拜出模型。其实吧，我也做到出模型了，但是呢，由于业务开单数量比较少，我们在压缩 Target 时候，应该用多少时间段内的数据一直有争议。作为一个咨询出生的建模者，我以一个乙方的态度，询问我们 CRO 和负责的 Line Manager ，现在模型效果是挺好的，但是由于样本数量太少了，跨时间验证一直显示不出好的数值。你们看，这应用方面怎么解决。如果说这个点有什么可以提升的，就是我直接想个办法，然后让我的领导们做是非题，就是自己主动出方案，而不是提交问题。


3. CRO 给出意见，我没反对。刚进公司，我认为能够给到团队的专业知识，是对团队的现状进行诊断。一个有点经验的职场人，肯定不会断然对公司业务发展方向出具意见的。这里有人会质疑，如果你加入创业公司的时候是初出茅庐的，会不会很有想法？这个也是 All Depends 的。笔者曾经有对自己企业的业务开展很有想法，除了和领导交流之外，也是做了一些工作，但那是基于自己有一定基础知识、又有公司内部的人说了类似的想法。凭空想出一些业务方向的可能性是很低的。


4. 回到人际关系。Line Manager 和 CRO 是前同事，我要是介入，不仅仅是办公室政治了，直接挑拨人家同事外的关系和情感。这类事情，笔者肯定会 Weight up 的。


5. 最重要的是，公司的绩效就是你的绩效。我当时会构思说，哪天离开公司的话，我肯定不能和下一个雇主说，因为公司绩效不行，我换工作了。因为你的下一个雇主会怀疑你的能力。不仅仅是判断能力，还有工作能力，公司的绩效就是你的绩效。

说到这里，是不是很好地论证了：把事情做好事硬道理。

03 如何改进呢？

上述案例，关键问题在于，你的目标是什么？

当时跟新项目，目标应该是想一个方法，让业务跑得风险可控。

笔者犯的错误在于，局限在自己的岗位的职责上，没能把思路打开。

作为创业企业，新业务最重要的关键点，在于新业务一定要有风险防护。因此，我的职责是只要解决这个风险防护，而不是很自我地认为，需要部署一些看上去很 Fancy 的模型，这属于关键指标没有识别好。

其实，对于创业企业而言，很多人事发展其实都是很年轻的，不像我们认知的外企有 Assessment Center，创业企业就是拉到篮里就是菜。

很多同学发现抢功抢不过，工作又简单，都是硬着头皮去克服的。这就是一个创业者的基本素质。

04 领导力先天和后天是 half-half 的，大佬的行为，即便无法让你成为领导，至少让你拥有自信。

吴军老师说，想要 Lead 别人，必须得懂得服从。毛泽东当年也是做了很多基础工作的，对不对？

学大佬，你的目标可能是获得集体的掌声和鲜花；但是更重要的是自身心性的修身养性。如若不然，又如何证明你的决策是正确的呢？

04 枪打出头鸟，你都遇到那么多挫折了，还这样直来直去，是傻吗？

WELL，这个问题，我问我自己的次数，肯定比周围人内心暗自疑惑的次数要多。

但是，相较于立场不坚定，或者唯利益论，或者面对机器与人和谐共处的一些——双轨撞人问题——我认为，直接接受社会情绪，大概是最简单的了。

05 如何应付大组织中的行政事务

Jack Welch 接手 GE 的时候撤销了10+个管理层级，强力减少行政报告。据说当时 GE 内部只写报告，管理者都没时间看，要是都阅读了，其他决策和管理就没时间处理了。

所以，这些组织上的精进，本身是管理者的职责。

作为中层（总监、经理级别）、基层员工，能够做的最简单的事情，就是多问几句做事情的理由，适当地提出意见质疑，组织内部的行政事务，是否过多了。告知上级自己的时间要用来做一些其他事情，再来看组织领导的态度。

如果组织管理风格比较多样的，也可以直接和 Line Manager 沟通，挡掉一些形式上的、无关的行政会议。这一点仁者见仁，智者见智，也可能存在着，一些其他误会。

这类情况很容易出现在外企。外企员工挺喜欢是不是相关人员全都 involve ，适当和上级沟通，减少一些行政会议，是可以大幅提高效率的。

这里分清楚沟通和混迹社交圈。自觉，做事情是克服自我将沟通落实，因此可以弱化同事的个人意见，将重点移到事情上来。