标题图我找的刘亦婷，知道这个女生，还是听邵恒的分享，说自己从小被《哈佛女孩刘亦婷》 —— 激励着。我对标自己，就觉得我自己做事情太少啦！只知道说，都说得小伙伴火大了！既然知道问题出在哪里，就解决问题吧！ 前几篇读书笔记：
这里是2024年3月23日和3月25日的录音内容。
（1）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第一部分 （2）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第二部分 （3-1）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第三部分 （3-2）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第三部分-II （4）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第四部分 （5）《沟通的方法》笔记：第五部分，变被动为主动 （6）《沟通的方法》笔记：第六部分，让自己发光
符号说明：『』 是引用原话，因为本文引号比较多，因此，大段的话，都用该符号引用起来。
10 说服：怎样让别人愿意支持你？
明海：对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望。本书给出的奥义：成功的说服是不说服。换言之，说服，意味着说话有分量，以及凿穿心理防线。
很多人觉得向上管理很难，领导很难被说服，领导们地位更高、眼界更广、信息更多。这类情况，作为下属，要充分准备才能上阵和领导对话。首先，你得知道领导是顾全大局，没时间死磕细节。这时候，谁掌握细节，谁胜利概率更大。换言之，抓住这个空隙，把具体事情摸透。这意味着，你要说服别人，就要给他提供实践，证明这件事情不是你自己瞎想的，而是做了大量研究。
关于找到和目标相关的最佳实践，有几种做法。 第一，找找别人针对这个目标怎么做的，怎么做成的。第二，所谓“炮火”，即一线员工发现用户行为 及趋势，但是公司高层未发现。这类信息对他们是有说服力的。第三，做一个 MVP，最小可行产品。拿着 MVP 和领导商量，说明你已经投入的时间和资源。
这里要注意，你已经做了很多调研的时候，不能觉得自己很牛，因为你是说服对方与你一起做事。特别是在推介和讨论问题，避免喧宾夺主。你向领导要钱、要资源的时候，不强调伸手要这个事情，要强调你做了哪些事情。特别是，你为了融资的这个项目，投入了多少时间和资源。
接下来，就是关乎凿穿心理防线。总结为，吹风、慢熬。 所谓吹风，即通过各种非正式方式向对方发射信号。如果你的提案在会议上被正式否决了，是不是无法挽回？因此，如果真的觉得自己方案很值得被推崇，真的做足了准备，还得干些其他能成事儿的事。必须在会议之前吹风，还得对着所有利益相关者，主要是你要说服人的周围一圈人，进行吹风。把中间派变成赞成派，赞成派变成配合派。吹风越充分，说服力越强。吹风是在事前积累力量，凿穿对方的心理防线。
什么叫做“熬”？据说，张艺谋导演在重要演出前，大开会议，就一个字，熬。什么是“熬”呢？例如，今天要说服王总批个预算，没成，放弃吗？不放弃。今天不成，明天继续说服他。当场没说服，我继续优化，把方案做得更好，直到方案被接受。“熬”的正确姿势，是挖掘。例如，使用请教的心态，回应对方的拒绝：“这个方案，您觉得我应该怎么改善？我这样调一下行吗？我把这个先决条件解决了，行吗？”
如果对方对你有成见，就是想否定你的方案，怎么办？放弃吗？
案例一：最简单的案例，如何说服老人不花时间买打折商品。 这个时候，只是阻止这件事，是在否认老人的价值，更好好的做法，就是提供一个更好的替代方案，实现自我价值。得到 CEO 家里的事情，母亲对外公说：“您看脱不花每天这么忙，根本没时间了解国内外形势。但她们做的又是教育事业，哪能不了解国家大事呢？您看您要不帮她一个忙把每天《人民日报》、《经济目报》上有价值的部分剪下来，让她快速了解最近的政策，好不好？”用一个新方案，建立了存在感。
有时候客户态度强硬，难以说服，不是因为固执，不是因为有利益冲突，是对方在捍卫某种价值。他们所捍卫的，可能是权威，可能是秩序，可能是自己的感受。这时候，凿穿心理防线，是一场心理战：
我们需要预判每个人所捍卫的东西到底是什么 。
案例二：外部咨询如何推行自己公司的方案？ 某咨询公司咨询师推行遇到一位副总反对，毕竟王副总是改革小组负责人，咨询师是非常尊重这位副总。方案推行总是在副总这边遇阻。怎么办？某次交流过程中，这位副总表现过激，咨询师才意识到，副总在捍卫他作为“老臣子”和老板的关系。他无法接受一个外人，在流程优化这个问题，与老板谈得比自己深。咨询师如何处理的呢？
咨询师找到老板：“这个方案如果想要推行好，长期来看，还得是王总他自己吃透这个方案，对您的战略思想充分了解，因为我们咨询公司迟早都会走的。虽然您和王总已经合作很长时间了，但为了咱们的方案能真正落到实处，您看看要不要抽个时间，您哥俩别在办公室，找个地方单独好好聊聊？”
老板都是高手，一点就透，当天就请这位副总喝了顿大酒。第二天再开会，副总对方案就没有任何意见了，因为他已经确认了自己和老板之间的关系。
案例三：如何挖到心仪的高管？ 得到高研院同学陈光健想挖一位高管。他把面向黄浦江的办公室让出，把高管请到公司，边聊边参观，参观到最后一间办公室。对方问：“这地方寸土寸金,怎么还空了一间？”他说：“这是我原来的办公室。从今天起，就是你的办公室了。来，钥匙给你。你什么时候来，什么时候就能用这间办公室了。”—— 这位高管就这样被挖了过来。当然，期权和工资是非常给到位的。
11 辅导：怎样教会别人更好地做事？
不会辅导别人的后果是什么？ 结果就是，某个岗位，就你能胜任，教谁都是失去耐心，最后自己全盘接手。其他人也瞧不上，不愿意教，那你怎么升职呢？那么问题来了，怎么辅导别人呢？第一，教行动方法，不教价值观。
案例一，餐厅辅导服务员，辅导时候都会提及，赋予员工免单权利。这是具体行动边界，行动方法。将“用户至上”转换为“员工应该怎么做，做到什么程度”。
案例二，北京十一学校如何规定教师写板书的具体“行动方法”的？针对“重视学生上课体验”，教师板书规范如下：
检查板书字号大小。确定坐在最后一排的学生能看清楚。
利用（黑板）上半部分。只有确定后排的学生不会被前排的同学挡住时，才使用下半部分。
列出上课计划。将要讨论的问题写在黑板上，这样，当你对这些问题做出回答时，学生仍然能够看到问题。
在黑板上写字，背对着学生时，不要再讲课。
尽量课前在黑板上写好板书的内容，以使学生对将要上课的内容大纲有个大致了解。
将学生的话写在黑板上。
让学生有机会在黑板上写字。
慎用黑板擦。在擦去学生所说或所写的观点之前，进一步强调这些观点的价值。
第一步，画饼定目标，辅导者要懂得“植入”。 乍听上去会让人抗拒，“植入”？我们拆解这个词，其实是无感地让被辅导者逐渐接受，为什么对方必须克服重重困难，接受辅导。植入的方式有很多，例如，可以跟他谈职业规划，谈对他的期待，也可以谈论公司的大盘子。总之一定要考虑的问题是，这个目标到底是我觉得对方想要，还是对方真正想要。
举个例子，你想教下属更加有效地辅导，可以这么说：“你现在带5个人的团队，这么干挺好。但是将来带30人，甚至300人的团队，肯定得换个方法。你要是想进步，想带大团队，我来教你一下，批评人也是有讲究的。”这里的植入，即前半段，你以后要是带大团队，还用这种方式吗？属于画饼的方式。
第二，“发现盲区”。 这含义是，不能只知道小王不胜任工作，还得知道他哪里不胜任工作。所谓的盲区，就是不能主观判断的。因为对于同一个错误而言，导致其产生的原因可能完全不同。靠自己拍脑袋想答案，显然是行不通的。解决方案，背出口诀“我做你看，你做我看”。前者是辅导，后者是纠正。注意，对于下属的判断，当你发现对方暴露问题，先假设他是不懂、不会，而不是意愿和态度出问题。要对他人做出最善意的假设：
他不是对客户不负责，而是没有人跟他讲过怎么完成服务的
闭环；
他不是故意拖延，而是没有人跟他讲过怎么做时间管理；
他不是没用心准备，而是没掌握写提案的方法；
将注意力聚焦在能力盲区上，给予相应的辅导。
第三，实战演习。说穿了，观念懂了和真能上手是两码事。这意味着即便将操作手册背得滚瓜烂熟，还会把事情搞得一团糟。因此，做一件自己不会的事情，要做到以下两点：
自己针对步骤写一个 Mannual
学习新技能，自己养成“刻意练习”习惯
首先，作为辅导，要明确边界。这意味着，辅导是你的责任，活儿是对方自己的。其次，要真的教会对方技能，是有义务为被辅导者总结的。这也解释了，为什么咨询师很难，作为辅导者，在上战场之前要保证自己的总结能力是到位的。脱不花称为“结界”法。
所谓结界，就是每天工作完成之后，进行总结和复盘。这种感觉是，作为领导和辅导者，你要主动打断下属（被辅导者）的节奏，强行制造隔断，把对方拉到一个“空挡”，把辅导从日常工作中抽出来。作为辅导者，你可以这么说：“来，今天工作完成之后，我们花点时间做个复盘”、“你先把手头工作放下，咱们不差这 5 分钟，我跟你说说怎么把你现在做事的方式优化一下”。实战演习环节打开“结界”，其实是在唤起对方的注意，让对方感受到你关注的是他的成长，而不是只想让他把活干好。
目标植入、发现盲区、实战演习，我们开始学习 AAR模型，即 After Action Review，行动后回顾，这美国陆军完成一项任务后的复盘方法。AAR的操作，关注的不是事情本身，而是要让下属面对上级问出这个问题：当什么什么发生的时候，你是怎么想的 —— 可以理解为每个“微分时间”点的“情景演练”。电影行业有个特别常见的培训方法，称为“拉片子”。具体做法：老师带领学生-分钟一分钟、一帧一帧地看某个镜头为什么这么处理，为什么某一处要求演员这么表演，这些过程你当时是怎么思考的 —— 用这种方式使得学生明白，一部好电影里的门道，居然这么深。
展开这个知识点，本篇再复习《思考快与慢》介绍的以色列军官的“二维表评估”。这类评估方法的基本假设是，第一，人们判断错之后，是不会修正自己评估自己预测未来能力的。第二，信息内容积极、放松程度高，本身也会增加人们的资信。称为“有效性错觉” —— 这一理论提出，告知人们复杂模型不如回归本质。于是，以色列军官采取“盲审”方法，居然非常有效果。
具体操作是，画出一张二维表。行要素体现士兵作战能力特征，例如责任心、社交能力、男子气概等；列要素体现士兵生活维度，例如之前做过几份工作、工作学习是否准时、和朋友交往频率、兴趣爱好、参加过的运动。为了消除第一印象偏见，作者说行要素（作战能力特征）按照一定顺序进行测试，评价分值范围1-5。这种模式的基本想法是，用“二维表评估”覆盖条件概率。点击阅读《
《思考快与慢》读书笔记之三：用贝叶斯避免谬误 》。
关于选对人、淘汰人。人和人之间价值观差异很大，价值观很多时候不是辅导出来的，而是筛选出来的。如果不会淘汰人，这不是善良，是管理能力的缺陷。
12 安慰：怎样得体地表达你的善意？
彼得·德鲁克：“一个人必须时刻知道该说什么。一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说”。
同情心不等于同理心。安慰，是“轻度介入”和“提供支持”。
所谓的“轻度介入”。 轻度介人是最安全的，它保证了我们在不冒犯别人的前提下。可以根据需要层层加码。如果我们一上来就用力过猛的话，则有可能把双方的沟通搞僵。每次满怀善意地发起安慰前，我们自己都要先评估一下：双方的关系有那么近吗？他出事了，轮得着我来安慰吗？
可以参考这样的标准：只要对方没有表露出他的需求，就不要主动去安慰。其实只需要一句话：“领导。您看需要我做什么，您随时安排。”如果是进一步的关系，只要追着朋友问：“你们家怎么了？跟我说说，别怕，有我呢。”注意，安慰朋友的场景中，轻度介入也是非常必要的。轻度介入意味着不把自己变成问题的“第三者” —— 不要自告奋勇地当调解员。取而代之的，例如，询问对方：“我能为你做些什么？”这就是一种轻度介入。
分享个小技巧：你问的最好是一个开放式的问题。例如“我在 XX 方面有点便利，不知道能不能为你做点什么？”，又如“这两天工作的对接上，看看我有什么能够帮你做d？”
所谓的“提供支持”。 除了你能够动用的资源，使得你看上去更加有“人情味”之外，支持还有两种，一是情绪支持，一是经验支持。例如，如何给出比较合适的安慰？在轻度介入的基础上，有必要问对方一句“你想聊聊吗？”，言下之意，你想聊我陪你聊会，你不想聊我也不烦你。这是节制而温和的安慰，是很好的“情绪支持”案例。再如，和你说话的人遭遇损失，情绪又非常低落的情况，这时候并不是告诉对方怎么做才是对的 —— 毕竟你说话的对象情绪还没到位。更好的做法，是把自己的同类经验摊开来，提供给到对方参考。
适当运用“刚听说”，实践好“轻度介入” + “提供支持” 模式。 话术可以这么说：『（刚听说）你遇到这个情况，我也不知道该帮你做点什么。我有这样这样几个便利，只要你需要，随时找我。别跟我客气，我随时都在。』 —— 既维持了轻度介人，也表达了你愿意将帮助付诸行动。这就是一个能让对方感受到你的陪伴与善意的安慰。
除了提供合适的安慰，怎么接受别人的安慰呢？ 第一，自己能扛的，必须扛住。不要变成动不动向别人要求安慰的人，至少在职场不能如此。第二，对于别人的安慰表示感谢。第三，对于不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句子。“谢谢，谢谢你的关心”赶紧画上句号。
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沪公安联网 31011502019103