发表时间：2024.03.23     作者：Jingyi     来源：ShoelessCai     阅读：299

这里是2024年3月23日和3月25日的录音内容。





（1）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第一部分

（2）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第二部分

（3-1）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第三部分

（3-2）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第三部分-II

（4）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第四部分

（5）《沟通的方法》笔记：第五部分，变被动为主动

（6）《沟通的方法》笔记：第六部分，让自己发光

符号说明：『』 是引用原话，因为本文引号比较多，因此，大段的话，都用该符号引用起来。

17 道歉：怎样把你的错误变成促进关系的机会

还是一如既往，道歉的公式：道歉 = 关闭过去 + 承诺未来。

道歉的终极奥义：不是承认“我错了”，而是承认“你是对的”。重要的不是为过去的行为道歉，而是向对方承诺一个面向未来的增量。

什么是关闭过去，怎么关闭过去？第一，道歉越早，代价越小。当我们意识到自己可能出错了的时候，立即去道歉。第二，把道歉和弥补损失分开。道歉处理是感受上的损失，赔偿处理的是事实意义的损失，两件事情完全独立。如果还是想维护和对方的关系，道歉也不能落下。第三，诚恳的态度比做任何事都重要。表示诚意，一定要当面致歉，争取面对面的机会，将对方“拽入”接受道歉的场景。这时候如果对方撂下一句：“没必要，你别来了。”一定记得要正面回击：“你看，我也不是专门为这事来的，刚好有事要向你汇报。” —— 忽略对方的回应，强行制造面对面道歉机会。第四，接纳对方情绪，引导对方释放情绪。

案例一，你把对方惹翻了，对方很愤怒，很多难听话。你怎么办？比较合适的答案，“我完明白，您现在肯定特着急”表达理解，更好的情况再补一刀：“要是我，我也特生气”表达对方生气完全情理之中。案例二，你去道歉，但是对方一言不发。比较合适的说法：“我完全明白，你现在肯定不想和我说话”表示理解，再补刀：“虽然我也不知道我应该做什么，但我完全理解，你现在不管怎么都不为过”表达对方行为并没有不对，给个台阶，再开启对话。无论上述哪个案例，都记住，一对一道歉好过于当众道歉，一对一的时候，可以适当引导对方将情绪毫无限制地发挥出来。

什么是承诺未来，怎么承诺未来？ 如果双方关系还没破裂，你主动往前走一步。具体来说，三种方法。

第一，带着方案。例如，“我们一起去一个你一直想去的海岛玩”，这类道歉很显示诚意，因为你想好了具体方案。再如，职场沟通，你这么安抚对方情绪：“王总，今天机会难得，我不是单纯来道歉的，我跟您说我有事儿。我准备做这么几件事，您听听。”只要你在方案里提出了具体行动，对方兴趣就会被唤起，TA 的注意力会聚焦于“你怎么解决”，而不是“你怎么犯错”的。

第二，上个请教。实在不知道怎么办的时候，直接用请教：“王总，您看 之前确实是我们做得不周到，给您造成了损失。仅仅弥补损失肯定是不够的，您看，能不能请您给我们指条路？让我们心里稍微过得去。对我们来说也是个学习，我们也追求个进步。”承诺一个未来的增量，是非常好用的方法。记住，留个开放结尾也不错。例如，“您看这事真是我做得不对，刚才我说的那几点，回去之后肯定都是要落实、要整改的。但说句不该说的话，这幸亏是发生在您身上，要是发生在一个不讲理的人身上，那我可怎么办？所以，我想请您从您的角度再给我提提建议，看以后怎么做才能避免类似错误。”上述两个案例，都是道歉之后，再询问对方，还需要做什么。这种做法可以显示诚意。

第三，上个小礼物。针对比较熟的同事，可以在道歉的时候带杯茶，并说道：“真不好意思，让你着急上火。今天不请你喝咖啡了，我给你买了一杯清火的茶，请你消消气，”针对客户道歉的时候，最安全的选择是送书，要送好书、新书，其次是书名有积极含义的，或者书定位比较高大上。例如，得到李翔的《详谈》，或者刘擎老师的《刘擎西方现代思想讲义》等。针对其他道歉对象，可以选择“万能礼物” —— 演出票、电影票。通常都会装在信封里：“您看，我让您生了这么长时间的气，怎么补偿也补偿不回来。我给您买了两张喜剧电影票，周末您带着家人去开心一下。这部片子，能让您把因为我的错误失去的那两个小时的快乐给追回来。” —— 会讲话还挺重要的。

什么是道歉结果，如何应对道歉结果？道歉是道歉了，结果如何呢？万一对方就是不接受道歉，怎么办？这里注意，你道歉有两个目的，一是请求别人原谅，修复关系；二是求得自己安心。因此，无论对方是否接受道歉，这道歉动作得做到位，就是给自己的交代。这里介绍两个方法。

方法一，小事道歉，过段时间再提一次。其基本原理是，过段时间，对方情绪有所消退，将前面的动作再做一遍，向对方传递：“我在乎你的感受，我没有忘记道歉这件事”。通常，这个隔断以“一周”最为适宜。这样道歉方法，针对大事并不适合，要是什么事捅了大篓子，还得及时处理。

方法二，大事第一时间请求支援。换言之，第一时间请求上级支援。例如，下属小杨顶撞合作伙伴，第一时间找到上级，先向上级道歉，把前面的动作再做一遍。然后抛出请求：“花姐，你能不能出面给他道个歉？”或者直接给出道歉方案，请求领导出面：“花姐，王总那边，我会给他解释。我已经写好了一段文字，您看能不能用您的方式，从您的角度，帮我给他打个电话解释解释？”这样的请求支援，其含义有两层，一是我的道歉合适吗？二是，道歉需要领导加码。除此之外，还能准备点小礼物，和领导打个招呼：“花姐，明天我去跟王总当面道歉，我给他买了一份小礼物，能不能以您的名义送给他？”借用领导的身份，又没增加领导的工作量。

值得注意的是，道歉只是承前启后的动作，对方能否真正与我们和好如初，取决于我们未来长期的行动。

什么是接受道歉，如何接受道歉？ 自己被得罪的时候，接受别人道歉的时候，完成如下步骤，我相信是比较得体的。第一，坦然接受对方的道歉。“没关系，这次的事就这样了，我接受你的道歉”无须过多解释。第二，要组织对方把问题升级。诸如涉及对方更高领导，或者搞“道歉大会”，这类操作都属于升级问题，而不是表达诚意。因此必须阻止，并附上这句话：“好的，你们的决心我已经看到了。但是，在什么层面产生的问题，咱们就在什么层面解决。你看，这样好不好？”—— 阻止对方的计划，并且给出更加合适的建议。第三，道歉涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理。注意，要把道歉和赔偿区分开：“道歉是收到了，但赔偿的问题不归我管，我会把这个工作移交给我们的法务同事，由这些专业的同事来跟你们对接。”含义是，道歉收到了，赔偿要继续谈的，我们公司有其他人对接这块业务。

18 调解：怎样持续优化你的社会网络

克里希纳穆提：“不带评论的观察，是人类智力的最高形式” —— 确实，大多数观察的时候，满脑子的判断，这怎么学习呢？

《被讨厌的勇气》作者阿德勒（Adler）认为，要将自己的课题，与别人的课题区分开来，称为“课题分离”。他认为，一切人际关系的矛盾，来源于自己对别人课题的干涉，或者自己的课题被别人干涉。举个例子，家长坐在孩子身边，督促孩子学习。然而，孩子是否全身心投入，是孩子的课题，不是家长的课题。这里其实定义了一个边界，即家长可以提供教育资源，或者言传身教，但是跨越这个边界，例如，在一旁盯着，强迫孩子学习，就属于跨越边界，干涉孩子“全身心投入学习”的课题。这种情况造成的结果，是关系受到影响，或者孩子欺骗家长之类的。现实中，需要我们调解的矛盾并不多，大多数情况这么回应：“不好意思，我实在没有资格，也没有能力做这件事”。

婆媳关系看整个中间平台角色，补网不纠结心结，把自己加入进去。这个标题笔者自己拟定的。书上对于这个问题，区分为“解扣”和“补网”。前者的含义，是解除双边的内心疙瘩，其实基本假设是，这点小事也没必要。这种解决方式的矛盾点在于，要是真能从心态上调整好，也不会闹矛盾。作者，也就是脱不花，认为想通过“解扣”来修复关系原状是不可能的，这个时候得“补网” —— ok，怎么补？关键点在于，补网的含义是，把丈夫这个节点加入，不但加固和妻子的关系，还要加固和老妈的关系，或者再直接点，本案例的婆媳关系，问题本质是丈夫的爱不够了。这样做可以保证双边都不从以丈夫为中心的网络上脱离，是更加治本的做法。至于婆媳关系的修复，这是她俩的课题，和丈夫这个角色无关。

问题来了，调解的公式是什么？调解矛盾 = 处理情绪 + 重建目标 + 最小改善

什么是处理情绪，怎样处理情绪？ 调解首先要处理情绪，情绪消化了，才能找到矛盾的真实原因。首先，我们要有这种认知，情绪大多数时候来自于，认为自己没有被认知充分。英特尔 CEO Andy Grove 曾言：“我们沟通得有多好，并非取决于我们对事情述说得有多好，而是取决于我们被了解得有多好。”其次是接纳对方情绪，让对方感知你的角度与对方一致。最后是关键动作，即制造“认知失调”，告诉对方情绪无用，需要他关注其他点。这个时候是黄金干预点，双方沟通切入点。

案例一，团队内部两个下属小杨和小王，闹矛盾，小杨公开表示“以后我跟小王，有他没我，有我没他”。正好最近团建，由于小王报名积极，小杨特别坚决表示不参加团建。这时候，团队领导把小杨叫到办公室：“听说你今天情绪挺激动，心情不太好，遇到什么事了？”小杨吐槽了一通，领导回答：“是这么个事吗？我听说的好像不是这个情况。今天晚上团建，你说你坚决不去，我觉得你是不想跟我一块儿吃饭吧？”——小杨懵。这就是“认知失调” —— 片刻后，小杨一定会赶忙解释，但是领导说的话，他一定会高度集中注意力去倾听。

上述做法的理论支持有两点。第一，为了避免情绪升级，沟通过程中尽量避免评价另一个当事人。在处理情绪的过程中，另一方当事人的存在，其实是对这场沟通特别严重的干扰，毕竟你的目的是说服下属参与团建。这时候领导评价另一方，就极有可能调动对方情绪，违背安抚情绪初衷，需要特别注意。第二，制造“认知失调”不是全盘否定对方，是指出对方认知盲区。

什么是重建目标，怎样重建目标？ 上述的“认知失调”会产生一个空白期，这时候，我们需要植入一些新的观念，这个过程称为“重建目标”，也是本书本章出现的“重建目标”的定义。那么，如何重建目标，如何植入新的观念呢？这里介绍的，就是“诘问法”，并且都是询问封闭问题。

首先，做出情景假设，你想要的事情发生之后，你想干什么。例如，“好，咱们做个假设，假设现在小王已经给你赔礼道歉了，不就是5秒钟的事嘛，现在，这5秒钟过去了，你想要什么？”，接着植入你想让对方做到的事情，“我们跟别人的关系，我们自己的发展，我们自己的幸福生活，肯定不是寄托在那5秒钟上面的，肯定要有下一个目标。来，你现在静一静，咱们把目标排排序。”

其次，用封闭性问题，逼问出对方内心真正所思之物，这时候不能问开放性问题。“除了收人，你来这个公司肯定还有一个目标，你还能想起这个目标是什么吗?”，或者“那你觉得小王这个人是好是坏，跟你原来的目标有关系吗？”，再或者“那按照你这个目标，你愿意陷在处理复杂人际关系里面吗？” —— 这一步的主要目的，将对方从既有轨道中拽出来，问的问题不能宽泛。再次帮助其梳理自己目标之后，对方大概率发现，自己大动干戈的事情，其实轻如鸿毛。

什么是最小改善，如何做到最小改善？通常在执行这一步的时候，很可能对方已经进入理智阶段。注意这时候，你要干一件事情，就是使得对方回归正常的工作学习状态，不能再回到矛盾的情绪之中。为了使得对方立即行动，也忌讳给定的目标太过于宏大。基本可选的选项有，“你看，这目标也找到了，对吧？咱胸怀大志，回去吧，跟小王和好吧。”，或者这么说：“小杨，正好我手头有个项目，需要处理一个文件。这件事你最拿手，要不这两天你帮我一下吧？”。回到婆媳矛盾的案例，你可以这么说：“我最近身体不太舒服，特别想吃您给我做的饭，您能不能每天帮我调理下饮食？”这个动作，你可以转移你母亲的注意力。还可以尝试一些进阶的方法，比如：“接下来你想立即着手的事儿是什么呀？”。

得到专项训练营的案例，例如，作为广场舞队长，面对队员各种矛盾，你可以这么给出最小行动方案：“咱别能说这个，说点高兴的。下周就要演出了，你纱巾准备好了吗？今天我陪你上街去，咱挑个最好看的，下周好参加演出。” —— 这些都是介入之后，趁着对方没有回过神的时候，立刻为对方树立起任务的话术。

如何预先规避矛盾？ 例如，为了防止冲突升级，夫妻俩可以在谈婚论嫁，也就是双方期待值最高的时候,把规则确定下来。又如，夫妻两人起冲突时，翌日早晨先起来的那个人要替对方挤上牙膏。作为“事情已经过去了”的信号。双方只要有这种小默契，发生大冲突的概率就不会太高。再如，职场上，如果不想成为“和事佬”上级，也必须事先制定规则。“有问题当下、当面跟当事人提，不允许通过第三方传话，传话会被公开问询”就是我们得到团队的规则。这个方式可以解决很多人际关系矛盾。

19 求助：怎样用示弱来增强你的关系网

这一章节说到的“求助”有多层含义，首先看老师示弱，增强教学效果的案例。某位老师经常找到班上不拔尖、不自信的学生，问他们问题，增加他们成就感：“哎呀，多谢多谢，没有你可咋办？”又如，面试时候，面试官怎么考察求助能力？参加过面试的你，可能也遇到过这类问题：“过去一段工作经历中，你觉得遇到的最难的事是什么？你当时怎么解决的？”作者云，作为面试官，自己更加愿意选择遇到难题会广泛求助的候选人，至少这点特点说明他们“任务感”多过于“自尊感”。通常，这类候选人的人际友好度也会比较高，更具有调动和整合资源的能力。

所谓的富兰克林效应，即“那些曾经帮助过你的人，会更愿意在帮助你一次”，这意味着，每次求助，即涉及更多的协作网络，当然有机会团结更多人。求助 = 别人帮得了 + 自己值得帮。

什么是别人帮得了？判断对方是否值得帮助，有三个方法。

第一，时间和精力上可启动。例如，小杨街道任务要制作 50 页 PPT 完成演讲。这个时候，他还记得小王上次演讲 PPT 吸引眼球，怎么办？首先，肯定不能一股脑地把自己的任务给别人。其次，要是不清楚自己角色，对方压力也挺大。比较好的话术，“王老师，我要负责制作咱们组明天会议 PPT，想请您帮忙指导一下。”这句话的作用，明确你的未来的情景，明确需要小王帮忙的内容，是指导，而不是自己上手做出 50 页PPT。如果想继续深入，小杨还可以追加：“您那几个特别酷炫的效果是用什么软件做的？您教教我，教会我以后，我就不用再麻烦您了。”表明要学习的点，细分到点的时候，被求助者能立刻评估工作量。何况，这还涉及组内荣誉，肯定帮了。这类求助，两大奥义，一是明确责任主体地位，尽可能减轻对方的负担，让对方认为是轻量级。换言之，你的求助超出别人的评估，即别人怎么评估都觉得可能达不到你的要求，你还求助吗？

第二，职责边界之内可启动。求助有一条金律，即求助事项必须是在对方职责边界之内可以启动。案例一，小杨应对客户需要，想调用一批物料，但是想请小王帮忙拿物料。这种属于职责边界之外的。换言之，获得物料这个动作，必须由小杨自己先搞定，而不是把关键动作让无权拍板的同事帮忙。因此正确动作是：第一步，自己联系物料管理同事，说明原因，说服对方拿到应急物料的使用权；第二步，找到小王，说明帮忙说服的用意；第三步，找到领导，让自己的直属领导找到小王的领导，表明使用物料的原因，并告知领导，自己已经做了部分说服（吹风）工作。等到两位领导达成共识，才能推动小王做事情。

ShoelessCai 评注，得到 CEO 写的这个案例挺常见的，即便是现在也会直接询问干这件事情的同学、同事，有些合作能不能达成，有些事情能不能干，但是这牵扯任何中层以下人员创业的禁忌，即你在公司大多数工作，其实都是由领导把控风险，领导决定能干或者不能干。这个案例给到笔者的启示，中层（也就是经理级别）以下创业，以想法和融资能力获胜，别以朋友圈获胜，我相信这是非常有道理的。回到“求助”这个话题，求助是将对方拉入我们自己的协作网络。所谓的协作网络，即找到自己协作网络上的人和节点，这件事是在谁的职责边界内可以启动，这意味着对身边朋友、同事的技能点、优点、缺点都有充分的了解。

第三，在关系程度内可启动。为了更好地理解要怎么合适地与人交互，我们先提出一个错误的表达方式：“听说你认识那 XXX，我有个业务想找他，能不能帮我介绍一下？” —— 错！错在哪？你和对方啥交情呀？凭什么别人帮你？这样求助无法成功的根本原因，是因为双方关系的温度没到。如果你要做的事情真的对你很重要，那你需要做的第一件事是，想办法让双方关系重新升温。通常都是先恢复轻量级的互动，例如，不定期问候一声，或者送对方一本最近在看的好书。如果需要对方帮忙的是一件大事，那么预留给关系升温的时间要尽可能长。正在明确对方感受到关系升温之后，你问他：“有个事儿不知道合适不合适，我想跟您这儿问个线索”。

这里注意两个禁忌，一是交浅言深，千万别今天给别人寄一本书，明天就开口问别人借钱。二是就算对方意识到，你为了求助而跟他搞关系，也是无伤大雅。资历较深的人会理解，有人利用都是福气。

如果是通过中间人触达我们原本不认识的人，需要注意三个点：第一，不要同时找好几个中间人。从中间人的角度，会让对方觉得委托人不信任他们。从被触达的人的角度，同时收到很多人的传话，会倍感压力，产生逼迫感，这对于建立长期关系是不利的。第二，要给到中间人足够的信息量。例如，求助何事？原因几何？已经作了什么准备。这些关键信息，中间人都要提前知道。换言之，中间人在这份工作的上的责任还是比较大的，万一通过 A 把两个人牵起来，一旦遇到沟通问题，其实是很容想到，当时 A 这个人怎么工作没做到位？这是平台的作用、责任、挑战，也是存在的意义。第三，也非常关键，别让中间人担太多责任。这一点和第二点矛盾吗？不矛盾。存在的意义是中间人自己的自我自觉，结果中间人有自觉了，委托人饭来张口衣来伸手情何以堪，被触达的那一方第一反应，到底是谁要谈合作。因此，平台有其自身的自觉和工作质量，委托人是不能想当然的。

什么是自己值得帮，怎么使得自己值得被帮忙？ 我们总是听闻这样的说法，方向找对了，声非加急也，而闻者彰。怎么做呢？这里介绍两个方法。

方法一“先干为敬”。针对自己好不努力的求助是很容易拉仇恨的，被称为“伸手党”。因此，向人求助先显示自己已经花了 99% 努力 —— 极大的努力。称为“先干为敬法”。此类方法也是三步走。第一，说明目标。话术“我遇到 XX 问题，想占用您几分钟时间请教一下”；第二，展现已经产生的努力。话术“这个问题是 XXX，之前我们的工作已经完成了 XXX，但是还没搞定”；第三，提出真实诉求。话术“我此前干了 A、B、C 这三件事，但是都没搞定。能否麻烦您干 D 这件事，咱们再看看结果”。当你为一件事付出 99% 的努力，还缺临门一脚，这时很容易感染其他人，更容易帮助你把事情完成。

方法二“真诚领情”。无法体会“别人正在帮助你”是非常糟糕的，甚至你真的需要帮忙的时候，对方完全无理由回应你。为了避免这种情况，在获得帮助、对方向你释放善意时候，要真诚领情。这段文字，就是让读者学会更有效率地表达感谢，至少不能我们认为自己很真诚，对方啥都没感受到吧？因此，第一要义，感谢要当面完成。

第一，当面感谢，辅以礼物或者感谢信。通常，结合对方贡献程度不断升级。例如，口头致谢，并附上小礼物表示心意，或者想对方发表“感谢信” —— 这么干可以使得感谢特别具有仪式感。这里注意，专业人士的礼品规范是 200 或者 300 以内。第二，在领导面前感谢。针对同事，特别是关系不错的同事，感谢的时候尽量升级场景，好过于私下感谢。例如，在共同上级面前感谢，或者发表对该同事的认同。第三，用开放的句式感谢。这种做法的反面，是得到老师和菜头的名言：用“以后我帮你做 PPT”交换“这次感谢你帮我做 PPT” —— 拙劣低端无法交流。比较好的话术，是有开放式语句：“特别感谢你，有什么用得着我的地方，千万别客气!”作用也是 Offer 别人一次被帮助的机会，但是不限制做事内容，让听者更有安全感。第四，对社会地位远高于自己的人，或者能力远高于自己的人，每隔半年定期汇报。这样表达感谢的方式，相当于给到对方更多正向的选择，对自己也是益处良多。

针对上述第四点，对方半年前帮了你个帮，然后自己也忘了。你主动：“王总，您上次帮我，对我帮助特别大。最近我在公司升职了，您要有时间的话，我想请您吃个饭”其实这个场景，对方只要听到你的汇报，就感知到你记着这份人情。这些操作，都是关键动作。再举个例子，得到训练营的岳海龙同学，岳海龙同学有个好习惯，自打开始工作起，就用笔记本记着所有帮助过他的人。春节、端午、中秋，也会带上礼物，拜访这些人。

如何处理被拒绝的场景和人物？ 反面案例是，求人不成，放过来讽刺别人。例如，被拒的小杨这么回应：“您现在职位也高了，特别忙，我就不该来麻烦您。”这样在职场就结仇了。正确反应：“完全理解，完全理解，没关系。我再想想办法”客气回应，立即接着方案：“不过您也帮我想着点，万一有办法或者有什么好的建议，您随时跟我说说”。因为相互帮忙，所以未来有更多交互的可能性。这里还识别了“求助”的主要作用，还往往被忽略，即帮助我们识别那些最有价值的人际关系。其实，求助这件事，很像沙滩里捡珍珠。通过发起求助，等待回应，把那些最值得交往的、长期维护的、对自己最有价值的人识别出来，串成关系网。

什么叫做为自己配备救生员？怎么配备救生员。 职场也好，人生也好，作者建议每个人都要配备自己的救生员。借助他们丰富的工作和生活经验，指点我们往后几步该怎么走，或者告诉我们想谁求救更加有效。适合做救生员的有两大条件。一是你和对方的工作生活有交集。二是在有交集的情况下，没有利害关系。通常，导师、学长，都有可能成为救生员，还有一种救生员特别合适的人选，就是前领导。如果你和前领导关系不错，你很尊重他，他水平很高，那他就适合当你的救生员。一方面是他很了解你，另一方面，他的地位经验比你高一截，眼界更宽，这类救生员会特别有价值。

20 拒绝：怎样在你说“不”时，依然受欢迎

世界上最伟大的事，是一个人懂得如何做自己的主人。 —— 蒙田

蒙田（米歇尔·德·蒙田，Michel de Montaigne）法国文艺复兴后期、十六世纪人文主义思想家、作家、怀疑论者，启蒙运动前的批评家。

真正懂得沟通的人，完全可以做到之拒绝对方提出的方案或要求，而不否定对方这个人。善于拒绝应该是一种建设性的沟通能力，和这个人“是否善良”没有关系。因此，这一章节的学习目标就很明确了：拒绝该拒绝的事情，团结该团结的人。两者之间建立起清晰的边界意识，公式：拒绝 = 开门见山 + 移花接木

首先，如何做到开门见山？ 之所以强调拒绝要开门见山，就是因为避免未来可能产生的负面影响。注意，这里的“第一人称”、“第一时间”。第一时间，对方提出要求的时候，如果以后行不通，就要在第一时间告诉对方。例如，别人上门来借钱，比起找个理由，第一时间拒绝会比较好。第一人称，不要为自己的拒绝胡乱找借口。例如，不行就是不行，别说领导不同意；没时间就是没时间，别说爸妈不让加班。

如果一定要用理由，不涉及其他人，例如，『忙不过来』、『时间有点紧张』，虽然没什么信息量，但是让人觉得可以接受。这在心理学上，称为“因果偏好”。心理学有一项『插队实验』，只要找人用话术『不好意思，能让我往前排一下吗？我很着急。』一一询问排队者。结果显示，只要把这句话挂在嘴上，队伍里的人同意插队的可能性就大很多。这个结果并不出乎意料，因为只要人们一直强调其非常忙碌，这个印象就会深入人心。

用『第一人称』拒绝别人的注意事项。第一，不要撒谎，这是最大的禁忌。第二，最好只用一个理由。理由不能多，而且不能委婉，理由一定要开门见山。一个合格的推销员，都是经过“承受被拒绝”的培训的。所以，你一定要开门见山，第一时间向对方表达拒绝。与此同时，就像前文强调的，拒绝该拒绝的事，团结该团结的人。在沟通中需要说明：“我拒绝的是今天要在你这买保险的事，但是不拒绝跟你的交流，也没有否定这个人”。

其次，什么是移花接木，怎么做到“移花接木”？ 场景，你正在忙碌，以前有位前辈关照过你，忽然跑来找你求助，怎么办？这种情况，还是开门见山。然后，移花接木，就是给出替代方案。例如，您可以这么回复 『您的事很重要，但我现在手头这个事特别紧急。您看这样行不行？您说的这个事，我有个朋友是专业做这个的，比我更懂行，我把他介绍给您，您看可以吗？』

或者还有一个技巧，叫做“Yes if”。 翻译成中文：如果你能做到 A，那么我同意你的要求。应对合作方忽然改变主意，你怎么办？出尔反尔吗？争论吗？其实都是不合适的。最好的方式是，用条件换取条件。

一种是延迟交付。例如，你正忙着自己的论文，结果大学好友自己的论文忙完了，找到你，希望你帮忙改改。怎么回复？比较好的“Yes If”是：“我愿意给你帮忙，但有个原则，就是我自己的论文必须准时完成，否则咱们两件事肯定都得耽误。你能不能等我两周时间，让我集中精力先把自己的论文完成？这样我心里就踏实了。然后我再全力以赴帮你的忙，咱一个问题一个问题来解决。”这个问题的关键是，被求助者，用“等两周”这个条件，换取“帮忙读论文”这个条件。变相地提升了对方获得帮助的门槛。

另一种是交换条件。例如，你马上要跟一个好不容易谈下来的客户签合同了，但客户临时提了新需求，你该怎么办？比较好的回复：“您看，您是我们这么重要的客户，但这个需求我自己确实定不了，得跟公司申请。这样好不好？咱把这合同直接签成两年，如果您跟我们持续合作两年，我觉得这个条件，我就跟公司申请下来”。提个要求，把皮球踢回去。上述回复也可以这么理解：我可以答应你，但是我有个条件，请先满足我的条件。这招在职场上非常好用。

对上级用“Yes if”。例如，老板突然希望你来承担一个很着急的项目，而你不是很愿意接，可以怎么跟他谈条件？比较好的回复：“行，但是我一个人实在忙不过来，能不能给我加个人？” —— 通过这种化被动为主动的方式，帮自己争取到更多的资源和支持。这里的『用条件换条件』也是有禁忌的，例如，不能聊工资，为什么？因为加工资有特定的场景和时间，只要你表现得好，在合适的时候敞开了聊。工资这件事在老板需要你干活的时候提出来，让老板觉得自己被威胁了，大忌。那么问题来了 —— 能聊奖金吗？其实，作为项目主管，适当要求奖金是个不错的选择。您可以这么说：“领导，我不是给自己争取，但这个事我评估了一下工作量确实挺大的，需要大家加班加点。能不能公司给我们这个项目组批个小奖金，达到目标可以拿，不为别的，就是让大家觉得公司是看得见大家的努力的。” —— 这时候比较容易获得积极回复。

事业单位“Yes If”，多一天假期。事业单位无法调整工资奖金，争取条件换条件的时候，可以这么说：“领导，我们能不能提前告诉大家，最近半个月每天晚上坚持一下，然后国庆给大家多歇一天？”

如何设定规则？提前设定规则，解决系统性问题。 您可以这么对自己进行测评，如果您反复遇到同一个情况，并且答案都是拒绝的话，您必须意识到，这并非某个人的问题，是您的系统问题。例如，得到 CEO 以前总遇到下属这么发话：“花姐，您这会儿有 5 分钟时间吗？5 分钟就行。”每次 CEO 必须亲自拒绝，其实是效率很低的。后来，这位 CEO 采取的措施，把自己的日程表和全公司同步。现在，公司上下谁都能随时随地看到日程表。这种处理方式，就是频繁遇到同一问题之后，将规则前置的做法。

案例二，北京未来城学校，坐落于昌平地区的一所联盟学校，12年制的国际化学校。高中阶段与美国犹他州万山赤中学（Wasatch Academy)合作，提供BFA-Wasatch Academy Dual-Diploma Program。高中学部的学生在以AP课程为核心的BFA融合课程体系下，进行个性化的选课，创造自己的课标，最大化发挥自己的优势。这所学校小学部的规范，需要家长签署的“主导规则”，全文如下。

您的孩子，我们的学生，我们有着共同的目标，为了孩子的健康成长，北京未来城学校希望就以下方面与您达成共识：

如何对待被拒绝？ 被拒绝时候的应对方法：第一，不死缠烂打，因为“沟通是无限游戏”，死缠烂打不仅姿势不好看，而且很没有必要，让对方关闭了未来沟通的可能。第二，被拒绝时候，拿出次优的替代方案。你可以使用话术：“我知道大家十一日程已经安排好了，既然大家加班都有点困难，那要不然这样，不论大家在哪儿，咱们克服克服，每天集中三个小时，做一个线上的工作协作。大家觉得有问题吗？” —— 很多资深人士都能理解，沟通时候的次优方案才是真正想要的，因此，准备次优方案尤其重要。

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