这里是2024年3月23日和3月25日的录音内容。
（1）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第一部分 （2）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第二部分 （3-1）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第三部分 （3-2）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第三部分-II （4）脱不花《沟通的方法》学习笔记 第四部分 （5）《沟通的方法》笔记：第五部分，变被动为主动 （6）《沟通的方法》笔记：第六部分，让自己发光
符号说明：『』 是引用原话，因为本文引号比较多，因此，大段的话，都用该符号引用起来。
英国女政治家、前首相撒切尔夫人（Margaret Thatcher）刚开始参与公共事务时，身边的人不断提醒：你应该这样，你应该那样，否则选民就不喜欢你。对此，这位铁娘子的回答是：“我不需要被人喜欢，我只需要被人尊重。”
13 批评：怎样让你的难听话也能得到正反馈
千万别以为，发脾气、施压就是批评到位了，这类误解不但影响个人威信，还起不到批评效果。注意，批评并不是告诉对方怎么做错了，而是告诉他怎么做才是对的。批评不是让对方“服”，而是让对方好。其实，批评是一个“刷新”全过程，即批评起到的就是刷新作用：刷新信息、刷新认知，把错误的行为覆盖掉，让新的局面得以呈现。五个动作分解如下：批评，控制环境 - 定义问题 - 刷新动作 - 设定反馈点 - 完成重启。
所谓“控制环境”，简言之是两个要素：场合，时间 。
首先，我们讨论场合控制。 “扬善于公庭，而规过于私室”含义即，批评得一对一，别当着他人的面批评，能小范围就别大范围批评。这很自然，众目睽睽使得被批评者产生愤怒和委屈，这些负面情绪占据大脑，使得对方没有多余心力理解“如何才能做对” —— 这个批评的主要目的。更糟糕的还会自暴自弃。我们都知道好沟通基于，双方心力资源都相对充沛这一前提。需要接受的批评范围越大，需要的心力资源更多，换言之，要消耗更多的心力资源来修复“被羞辱”的感觉，这时候是否还有心力去完成“刷新”呢？那么，施压呢？可以这么批评吗？注意，施压的风险极高，尽量避免这么做。
其次，还要关注时间控制。 批评最好发生在对方做错事情之后的第一时间，不能攒起来翻旧账。通常，批评都是不夹杂情绪的就事论事，如果积压批评还要翻旧账，很容易变成对人的评价。被批评者第一反应是“原来这么久以来，你是这样看待我的”，对方全是情绪，批评效果不好。无论是控制场合还是时间，主要目的是营造一种安全感，让被批评者在松弛的环境里摊开自我，于此，开展第二个动作。
所谓“定义问题”，批评之前一定要充分调查，主要目的是要保证自己的信息优势，这样才能使得自己的批评是有依据的。 真正开展批评之前，还要记得确认，解决“事情到底是不是我们了解到的样子”。批评还是带有负面部分，一点小的差错可能造成结果偏差诸多。以下是确认清单。
第一，直截了当发问，不产生误会。 “今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈”。第二，让给被批评这以他的角度，重新描述问题。记得要有耐心“发生了什么？” 第三，“你怎么看这件事？”如果对方已经意识到问题，直接进入“辅导”，辅导他解决问题，无需批评。第四，“在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法？”探测对方是否有解决该问题的意愿。
补刀问题，也就是可选的 —— “还有吗？”用这种简单开放的话术，往往可以收获意料之外的信息，帮助批评者更好地理解事实真相。
案例一：你部门有个产品经理小杨，你观察到他在回复业务人员的疑问时态度不好，双方甚至在办公室发生了激烈的争吵，严重影响了两个部门的协作，而且给周围同事甚至客户造成了不好的影响。那么，你在批评小杨时应该怎么说呢?第一步，“我对你给业务人员答疑时的行为不满意，今天想给你一个反馈”。批评要开门见山，不能让对方揣测你的意图。如果小杨感觉自己平常工作表现不错，还有一定概率误以为是升职加薪的先兆，这样内心肯定会经历过山车般的落差，就很难以平常心对待接下来的批评。
紧接着说什么？第二步，“上次我看到你给业务人员回答问题时有点情绪，当时是发生什么了吗?” 用开放式提问来获知对方知道的信息。如果小杨已经做了非常详细的操作清单，换言之，已经尽最大努力。这时候，不妨质疑问题定义，定义为“小杨不尊重同事”就不合适，其对立面为（或者 H1 ），他不知道怎样更好地跟其他部门同事协作。这些都是“刷新动作”。
然后第三步，刷新。 所谓“刷新”，即将批评转译为具体行动，告诉对方怎样做才能做对。以下是书中原文：
小杨，这其实是一个管理协作界面的问题。我的建议是这样：你回去之后可以把操作清单再完善一下，把过去被反复问到的问题补充进去。他们既然反复问，肯定是有看不懂的地方。
第四步，要保证沟通有效，一定要设置反馈点。 接着上述案例，你要回答这样一个问题：完成对问题的定义、刷新动作之后，小杨已经知道该怎么做了，那你接下来应该说些什么呢？ —— “刚才咱们梳理的动作，可能需要两周来落实。两周咱们再碰一下，看看具体实施中你还可能存在哪些困难”。这一点非常重要，原因在于，你卡了个点，明确两周以后要再次对齐工作。如果小杨改正了，你用“激励”，帮助对方将行为建模导向非常好的结果；如若不然，进入辅导环节，考察上次没有找准的盲区，针对这个点，使得批评深入、持续下去 。
完成重启是非常重要的步骤，也是最后一步。 “完成重启”的步骤不是必选项，而是加分项。擅长这一步的人，往往能在职场中快速建立起领导权威。“完成重启”意味着，你要管理对方离开的那一刻的情绪。具体的做法是，在批评的最后一句，一定要让对方说：“这是对方的情况，你说说你的想法吧”。对方复述时候是会漏信息的，你可以将你认为重要的地方，保证对方离开的时候，他听到的、听懂的，和你想要的是一致的。
“完成重启”的避免误会作用。 例如，整个沟通结束前，你还可以跟对方说什么？正确动作是，问他一个问题：“来，你说说，接下来，你的目标是什么？”批评一定不能停留在你的话语上，而是停在对方总结或目标上，使得对方带着自己的目标和总结，往前走。这一步的意义在哪？是不是批评自然而然成了一种手段，而不是目的？
除了懂得批评人之外，还要懂得接受批评。 第一，别在公开场合表露情绪。很多领导不建议这么做，如果你被领导认为无法扛事，即被贴个“情绪不稳定”（还不自知），那么可能会接受相当长时间的检验。第二，别在批评过程中急于解释。最佳选择是，在领导批评的时候，拿支笔记着 —— 做笔记 —— 保持这个动作，领导的情绪就会在批评过程中一点点消解。毕竟，领导的第一要义，是希望你听进去他在说什么，笔记是不是最直接地表达“我听到了”的含义？第三，千万别想着怎么安慰领导。得想怎么解决问题：“领导，我明白了，我有这么几个办法来补救这个问题，您看行不行？” —— 通过这个方式将领导注意力转移到具体问题。第四，主动和他约定反馈点。“领导，您看这样好不好？我完全明白了，我立即就开始整改。您给我一个星期的时间，一个星期后我来跟您汇报一下我的心得和感受，你再知道我一下。”第五，反馈点设完之后，给出这样的暗示，首先你懂了，其次你很积极。盯住反馈点，是作为员工主动的表现。你主动卡住你灵活的时间点，主动给自己营造一次机会，一次和领导进行深度谈话的机会。要注意这类，把批评转为主动沟通，为自己开辟职场道路的情节。
最后，用纪伯伦的话作为总结：一场争论可能是两个心灵之间的捷径。
14 提意见：怎样改变自己说了不算的事情
著名人力资源开发专家 詹妮弗 康维勒说过，“展示领导力最好的方法之一，就是让别人知道你的存在”。詹妮弗是职场人力资源开发专家，曾为 GE、NASA、CNN、CDC 提供咨询，著有书籍《内向者沟通圣经》。
批评别人意味着，对被批评者有管理义务，也有相应权力，对于比自己强的人，我们采取的是“提意见”策略。 然而，如果针对地位更高的人，怎么办呢？例如，下属对领导、客户对甲方、同事对平级，这种关系展开的建设性冲突，涉及提意见，不属于批评。“提意见”的动作，暗示你发现了问题，除此之外，还找到了解决方法。这些方法，是想办法让对方变得更好。这些预设提前管理了对方的感受，解除了双方潜在的对抗局面 —— 即“先发展关系，再解决问题”。而提意见的公式，提意见结合了，事前征求同意、定义双方关系、提供具体建议。
怎么做到，事前征求同意？ 首先，我们审视一下“过来人”心态。“你觉得自己是过来人，但是人家让你过来了吗?”同理提意见之前，我们也要事前取得同意，等对方同意你“过去”了，再“过去”。真诚的沟通意味着，沟通发起者需要做到两件事情。
第一，要知悉沟通中的事实、情绪、目标。 其中，沟通中的事实，指的具体情况，你认为的不到位，可能是因为情况没掌握全部。这时候，需要更多调查资料，了解来龙去脉之后再次发言。沟通遇到的情绪，主要指的是你希望表达的感情。你想表达什么感情？程度如何？这里要注意，你需要提前准备好，预期到达的情绪是什么样的，客观的？还是愤怒的？还是让对方感受压力的？最后就是沟通中遇到的目标，想清楚为什么要提意见，你希望达成的效果，都要在开展工作前，自己定义清楚。例如，你向领导告状同事的问题，你想说明什么呢？说明领导有问题？还是为自己争取做事情的空间？这是核心目标、主要矛盾，要抓的住。事前做一定演练，如果对方反馈在自己预料之外的时候，和对方做哪些交换？做哪些让步？记住，原则是抓大放小，一次解决一件事情。沟通一个回合目标太多的话，则会让对方误以为在挑毛病。
第二，确定话术。“我对这个事件有个建议，你想听一下吗？” 友善地抛出第一句话，怎么知道对方听没听进去？一个靠谱的标准：不要听他怎么说，要看他怎么做。要时刻关注对方委婉拒绝之词。例如『太好了，但是我现在没时间，你能不能写个微信给我？』、『好啊，你把 XXX 叫上，咱们一块说』都说明，对方继续对话的意愿很低。注意，适时关闭沟通，是一种保护自己、保护关系的方式。
为了提升沟通成功率，要关注时机，正确而合适的时机，是对方心力资源充沛的情况下提出意见。书中还梳理了几个不合适的时机。包括但不限于：
接受意见者快下班的时候
接受意见者出门接孩子的时候
对方加班到半夜，快下班的时候。通常这种场景都是发邮件。
当着很多人的面。这时候，容易激起双方输赢对抗的心态。
怎么做到，定义关系？这层含义是，先明确双方是共同体。 例如，“成为您团队的成员，我受益特别多。您在某些事上对我的指导，是从0到1级别的。”、“我们一起在公司共事那么长时间，我特别认同你，觉得你是一个我特别喜欢的战友。”第二句话适用场景，向跨部门同事提意见，原本是没有关系，不铺垫直接说出想法肯定很突兀，提意见之前，重新定义关系。针对年轻人，你不满 TA 身上的毛病，可以这么说：“我看到你，就像看到了刚进咱们单位的我自己”。上述三种方式都收敛到同一个意思：“我们是一伙的”。从另一个角度，如果无法证明双方是共同体，就不应该跟对方提意见。
关注几个能或者不能提意见的情形。注意，当且仅当，您是一位利益攸关者的时候，才有立场提意见：
1.同事聚餐，去一家餐厅吃饭，发现服务质量特别差，这个时侯，你要不要把餐厅老板叫过来提意见？答案是，赶紧结帐，及时止损，下次不来了。
2.你听说同事 A特别受不了同事 B的某个习惯,但你和两个人关系都很好,你想委婉地提醒下B同事,要不要提？答案：别人的意见不转述，只说自己的建议。
3.开放办公环境下,同事每次打电话都开免提，影响了周围人办公，这个时候,要不要提醒他？答案：可以提意见，处理成对双方都有好处的建议。
4.你有一个关系特别好的朋友,但他的工作经常干得乱七八糟，你要不要跟他说说怎么改进？答案：虽然是好友，但工作问题没形成共同体。
关于意见本身，要注意别摊上个“刷存在感”的标签。 案例一，华为新员工、北大毕业生，写“万言书”指出公司问题，创始人任正非回应：“此人如果有精神病，建议送医院治疗。如果没病，建议辞退。”怎么理解？关键在于，这位新员工尚未成为利益相关者，提意见也是批判性的、居高临下的，没有躬身入局，没有行动建议。被有经验的人一看，立即贴了个“刷存在感”的标签。
通常情况，只要方案足够具体，哪怕事件很小，也能赢得他人的尊重和支持。 如果没有带上解决方案，直接提意见，对方最直接的感受，就是你在刷存在感。诸如，并不是真的想解决问题，只是想显示自己的高明。如果意见提出者本着这样的心态，是很难以把问题想到点子上的。这些案例都在说一件事情，就是只有别人认为你是共同体的时候，提意见才有一丁点可能是有用的。
如何让提意见的动作变成常规动作，让坦诚的氛围蔓延？ 一种方式是，在组织内部定期组织活动，用制度化的方式，定期交流想法，这些交流想法的话术：
你希望我开始做什么事情？
你希望我不要再做什么事情？
你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多？
如何接收意见？接收对方意见的时候，不准备完全照做，这时候要用“肯定反射”，识别自己应该做哪部分。 接收信息必须主动做记录，必须留下痕迹。通过邮件、交谈纪要把对方的意见记录下来，会议后立刻发送对方。如果对方说的话特别不靠谱，但仍然对你提了意见。这时候，展现足够好的态度即可。千万别试图说明对方提的意见是错误的，这样会伤害对方提意见的感情。
15 绩效面谈：怎样事半功倍地发挥你的领导力
这章节整理之前，我休息间隙看到一篇文章说到，相夫教子的危害。我就好奇，怎么没有相妻教子呢？倒不是一定要强调妹子的地位，而是有没有这个权力来忽略性别呢？因此，我想了想，如果商业场真的变得足够自由、足够开放的话。妹子为了保证自己的身心健康，至少要找对榜样。
对于这类突如起来 Strike，我就嵌入当时的工作场景。未来有必要复习的时候也能知识点带场景一起复习。
约翰·麦基：“企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着『管理的耻辱』”。约翰是 Whole Foods 食品连锁店创始人，起源于亚特兰大，商品价格较高。
工作场所的意义感很多时候是依赖于绩效面谈的，绩效面谈可以暂时地把员工从琐碎中带出来，让他站在全局立场上，重新定位、调整、再出发。 另一个意义在于，展望明年绩效，而不是一定要对今年盖棺定论，注意是开启未来的，是希望员工表现优于今年的。绩效面谈怎么进行呢？首先聊的是时机。通常安排在年前，公司调整薪资、发放奖金之前，都会举行绩效面谈。绩效面谈是组织内部“透明化”的过程，含义不仅仅是上级或组织对员工表现透明地评价，还指的是，组织的战略目标对员工透明地告知。具体的公式，绩效面谈，等于营造正式感，以及换框架。
如何营造“正式感”？ 针对管理者而言，从这本书的主要思想来说，其实可以将“营造正式感”作为内置的被动技能。这意味着即便已经很正式、很严肃的场合，也需要组织者、主持人，营造一些正式感。原因是，场合重要，因为员工在这个场合，特别能接受各种信息。
作为带队人，你的发展晋升其实取决于团队的整体绩效水平，绩效面谈就是你对团队的绩效水平、工作方式进行干预的重要时刻，还包含打分、调工资、发奖金这些内容。此情景，注意力是高度集中，特别能听进领导的话，谈完之后，员工执行得非常主动。这么高质量沟通时间，很难得。我们可以用三种方式营造正式感。
第一，时间方面，领导提前预约，亲自预约。这一步主要作用，重视下属。首先，空出几个时间段，让下属作选择。其次，谈话前让对方准备好问题。例如，“你接下来对自己的发展有什么需求，或者你现在有什么自己解决不了的问题，可以提前准备一下，我们到时候展开聊聊。”这不操作有两大意义，一是表达上级的尊重，二是提醒下级要准备。从面谈下属的上级角度，这类绩效面谈工作很耗费心力资源，在节奏比较快的公司，聊个 2-3 个人已经非常疲惫。让下属提前准备，也是为了自己省时省力。
第二，空间方面，尽量别选自己的办公室。要让被谈的对方，有足够的安全感。最好的选择是第三方空间，加分项是，将员工的工作绩效用投影仪、打印机，视觉化地谈论。面谈双方的位置，最后好别太对抗，通常来说，面对面、肩并肩都不算最佳位置，呈现 90 度刚好，保持安全距离。
第三，话语上的正式感。绩效面谈涉及职级、奖金、工资，不能模棱两可。用严格的管理制度，KPI 或者 OKR 对员工衡量，并且反馈。如果公司绩效考核并不完善，可以用如下话术：“小杨，这个季度，假如满分 100 分的话，你给自己打几分？”值得注意的是，分数是锚定区间，作为领导必须拉到更细致的层面，并且，在对话中体现，例如，“小杨，上半年公司给你的绩效是3.75分，满分 5 分。这意味着你的工作在公司属于中上水平。我跟你说说这 3.75 分怎么来的？被扣掉的分数又是怎么扣的？” 绩效考核分数帮助你锚定下属表现，使得聊天内容不再泛泛而谈，而是沟通具体事项。由于事实可衡量、可核查，这使得负面评价看上去不像针对人的，更多针对事情，解决事实层面的问题。
这里做一点点绩效细节展开，注意要区分工作纪律，和工作表现。考核内容：不能迟到，迟到5次扣2分，这是工作纪律；对某个岗位要为公司创造的业务成果进行评价，才是绩效评价 —— 这些是你扣分依据，但是接下来的话很重要：“我们看看，后续可以从哪些方面，把扣掉的分挣回来。” —— 对未来的预期，积极，且有根有据。明确对方行动的内容，行动的要求，增加下属工作的针对性。
举个例子。小杨在【员工辅导】科目得了 2 分，什么含义呢？精确的解释和要求是这样的：“团队一共 5 人，有的进公司 3 年，有的 1 年，但这 5 人基本是同一个水平。这就是你辅导工作没做好。3 年的应该比 1 年的更成熟、更有价值贡献，我希望你明年细化对下属的辅导。具体操作：对于进公司 3 年的员工，你要做哪些辅导工作，要让他们达到什么标准？刚进来的员工，要在几个月之内，让他们独立开展工作。这是我对你的要求。”
上述设计要求的案例，为了说明，作为上级，对于绩效考核怎么解释，解释到什么程度，如何细化任务。下属就会非常清楚地认识到该朝哪个方向努力，怎么做，做到什么程度。比起泛泛的一句话“你辅导工作做得不好，明年要重视辅导工作”更正式、更有效。
关于换框架。这个大局框架可以是公司新的战略目标、公司新定位、或者一种新工作方式。其共性是，让下属从日常琐碎中抽离，进入更大的框架看待自己的工作。关于框架的一个案例，就是有员工认为自己的岗位没意义。如果他们的工作没有任何价值可言，那么公司根本不会设置他们所在的岗位。这种错位认知是怎么造成的呢？大概率是领导没有给员工看过大局。这也印证过去听过的话：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。
作为领导，你要定期帮助员工扩大视野，让他们可以在一个新的框架之下了解全局。例如，如果员工上个季度犯错，或者绩效不到位，你可以帮他分析，主要原因是对公司大目标理解不到位。这时候，就要帮助他对齐改革的真正目标，明确未来怎么跟改革靠拢，尽快落实。
换框架的具体是，提出三个问题：
你知道明年公司最重要的目标时候什么吗？
你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？
你知道这对你意味着什么吗？
上述问题，分别是新机会、新需求、做取舍。第三个问题的场景，例如，要不要跳出舒适区，用更多时间培养新能力，要不要换一个新岗位等等。针对目标感不强的，设置一个“对标对象”，因为完全佛系的人容易停滞不前。例如，如果你遇到小王细化能力较弱，此时比较合适的做法，给他看其他同事的预算表：“你们年龄差不多，又是同一阶段的业务负责人，但你看人家做预算做到什么程度，你的预算什么情况？”接着，格外重要：“这不是做表格清不清楚的问题，这说明人家逻辑清楚，那他就能带更大的队伍？为什么？随着队伍壮大，你不可能靠你的个人魅力、师范去领导团队。最后一定是靠规则的。你以为这只是账算得清楚吗？规则意识足够强，那他就会逐渐码出自己的团队规则，未来就能领导更大的团队。”对比如下话术，是不是有效很多？“你看，那谁都已经带队了。你要抓紧啊！”，“你看，人家业绩多少，你们组多少”。
值得注意的是，一旦有对标对象，都会使得员工有不安全感。这时候上级要出面引导，“换框架”：第一，带着他从你的角度看问题。第二，告诉他那个人的机会怎么来的。第三，他的什么特质对这个组织有价值。这些工作不干，容易在组织里留下隐患。绩效面谈是创造透明化的好机会，也是管理自己和下属的最好机会。
留出最后一句话，让对方说。这算是个小技巧，即把最后的说话机会留给对方，让他表达自己的想法和计划。第一，让对方有掌控感。第二，结合他的想法判断，员工是否听懂了这场绩效面谈。以员工展望黄花鱼结尾，意味着，每个选择都是自己做出的，不会对组织有怨气。
自己如何接受面谈，面对自己的领导。场景一，领导不认真，走过场。这种情况说明领导未必值得追随，可以考虑找到更愿意带人的领导，争取机会调岗。场景二，领导绩效面谈水平不高。如果觉得领导水平不高，可以考虑自己对全局的掌握是不是到位。如果领导是准备不充分的话，适当“反客为主”，发起主动探索，例如，现场打个分。这时候猝不及防问领导要更多反馈。场景三，面谈极其1规范。这说明，谁准备充分，谁能掌握话语权。
16 主持会议：怎样降低存在感，提高控场力
托尔斯泰：“要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一天的目标，一个小时的目标，一分钟的目标。”
主持人角色必须存在，而且不仅不应该是主角，而且存在应该越低总好。 比较仪式性的年会，工作报告会，都要单独设立一个主持人，将其与会议决策者区分开来。于既要当裁判，又要当运动员，么这场会议肯定会变成一言整。ShoelessCai 评注，组织过活动的人都能理解，组织活动和享受活动，只能获取一个。而且作为组织者，就是一系列情节等着你。鉴于此，即便是简单的部门例会，都需要单独腾出主持人位置，而且是成员轮流当主持人。
像牧羊人一样要求自己，把握会议方向，控制会议进程。 牧羊人具有目标鉴定、强烈的责任心这些特点，特别适合会议主持人。这意味着，开会的时候，与会者的思维就是羊，正常会议，羊会乱跑，而主持人就是不断地拉回这些跑偏的思维。坚定地把羊群送往羊圈，将会议讨论引导边界清晰的范畴。记住，这是主持人的功能及作用，主持会议=行为设计+全程控场。
什么是行为设计？设计什么？ 首先要清楚开会的目的是什么，目标不一样，主持人和与会者的沟通方式自然也不一样。主持人可以适当设计，以非语言的方式影响与会者。参考以下四种方法：
第一，设计场地。例如，工位旁边召集站会，意味着这事儿必须当场定下来，开会时间不会太长，只谈具体的事情。又如，如果是度假村开会，在娱乐场所开会，意味着大家可以敞开聊，会议主要是为了促进大家情感交流，而讨论与结果相对次要。
第二，设计时间。从开会时间判断开会的必要性。例如，对平时 9 点上班的同事说到：“这个会，辛苦大家，上午 8 点之前一定要到”潜台词是，要讨论的事情刻不容缓。又如，“我们把会议定在下班后，大家现在都跟家里打个招呼，可能会很晚”这意味着，问题需要讨论，要达成共识。
第三，设计环境。例如，如果会议室装束是按照桌子分小组放置的，说明会议注重讨论。再如，会议用的是瓶装水，更可能是互联网公司的会议。如果是用青花瓷杯子，更可能是体系内的会议。有纸张和笔的会议室，说明要注重做笔记。如果将沙漏和计时器放在醒目的位置，说明注重时间。如果罚款的二维码很醒目，说明规则很重要。如果原来随意的主持人，忽然穿得西装笔挺，说明场合的重要。
第四，设计规则。案例一，联想的柳传志先生，定下规矩“迟到要罚站一分钟”，某天，柳传志先生的老领导迟到，怎么办？柳传志先生说：“根据”这里要注意，规则要在事前定好；其次，规则根据不同的目标和会议形式设计。显然，不能所有会议都极度紧张。
规则设计有以下几点原则：一是手机电子设备的规则；二是发言时间的规则涉及；三是会议材料管理的规则设计。举个例子，开会15分钟，提交材料的时候，提交 60 页的材料就是不合适的。优秀公司是这样规定会议规则的：一是会议用文档，幻灯片不能超过 60 页。二是会议前 15 分钟与会者保持沉默，先阅读文档，再讨论。三是针对成果展示会，要提交 PPT、视频等材料。会前设计要综合会议目标和会议形式。
什么是全程控制？怎么进行全程控制？ 控制回忆全程也有四种方法。
第一，会前积极跑动。主持人要做的沟通，80% 在会前。筹备会议时候，向领导多请教：“这个会您希望怎么开？我作为会议主持人，您给我提提要求。有什么需要我特别注意的吗？根据您的时间安排，您希望会议多长时间以内结束？”最重要，类似于说客，很多主持人要在会前与领导达成共识：“您有多长发言时间？您看您的发言安排在什么时候？你是先说还是后说？”会前沟通不充分的话，万一领导起身：“你们继续开，我还有个事先走了” —— 与会者顿时感到领导不重视，之后就很难以继续有干劲地讨论了。因此，会前多跑动，与领导碰一碰上述事项非常必要。除了领导之外，有时候是有必要关注与会者的，目标是把会议开成功，商讨出结果。例如，针对脾气比较特殊的与会者，也可以打好招呼：“市场部的王总情绪有点激动，我先告诉您一声。”
第二，开场自我赋能。会议开始，作为主持人，要传达出清晰而强烈的信号：“我是主持人，由我把我会议程序，你们都要遵守我制定的会议规则。”这里要注意，不能太刷存在感。这意味着，抛金句，抒发情感，这类操作，都是比较禁忌的。这里分享一位著名投资人的案例。经纬中国创始人张颖，当时带着几位同事去得到开会，落座之后看了眼手表：“大家都挺忙的，创业者都不容易，互相理解。这样，咱们定下来，今天就谈一个小时，一个小时结束我们就走，不耽误你们时间，好不好？”张颖用几句话明确了会议时间、节奏、讨论范围，瞬间从客人变成主持人，这就是开场白的犯事。除了上述临时起意的“我们就聊一小时”之外，还有如下开场白对话：“各位同事，今天特别荣幸能够为大家担任这场会议的主持人。我们先来定一下目标。”，“我们要讨论这几件事”，“我希望这个会议人人都能发言”。
第三，会中敢于干预。会议开到一半，忽然遇到突发情况；会议讨论过于发散，偏离计划甚远，怎么办？这也属于主持人的职责，就是要适当干预。主持人发现要冷场的时候：“我们分个组，大家把意见在小组里先统一一下。”发现讨论难以推进：“来，我们秘书组准备一下，给每个组发一张大白纸，大家把意见做一个可视化的呈现。”针对讨论过于发散的情况，主持人可以采用如下步骤进行干预：首先提醒时间“大家聊得那么愉快，但是我不得不提醒大家一下”其次叫暂停，“先停一下，回过头来看看会议目标”再次吹犯规，诸如会上老王一直打断小王的发言，奈何老王还是领导，怎么办。这类情况，同时干预，一是会前提醒领导准备充分，会议上省大家时间；二是加强规则管理，例如，把计时器放在桌子上。
第四，结束出口成章。领导发言之后，需要有人来说段话，暗示作个结束。好的会议总结，本质上是口述一份会议纪要。让与会者感受到，主持人脑子太清楚了，刚才那么一段胡乱讨论，居然三言两语就总结出来了。那么，这种感觉怎么制造出来呢？主持人需要完成以下三个步骤。第一，高度管理注意力，每个讨论结束，做好笔记，写入表格。核心要素包括：下一步行动是什么？谁负责？开始和截止日期。第二，提及所有人的意见，把每个人的意见都纳入进来。目的是为了让大家意识到这是所有人的事。第三，巧妙表达自己的个人看法。因为主持人有角色，因此比较优秀的做法是，在宣布散会，大家站起之后，主持人略作总结：“我现在不是主持人了，我谈谈我的感受。”
会前如何寒暄？ 这里主要是负面清单，列出了不能干的事情。第一，绝不能聊待会儿开会的正式内容。第二，不能聊闲话、聊私事。这种“拉家常”极度不专业。其实，都快开会了，主要就是聊聊最近做的项目，最近工作发生的事情。
最后用 Jack Welch 的话作为结束，管理就是沟通，沟通再沟通。
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沪公安联网 31011502019103